影响管理的传言5：要么改变，要么灭亡

2017-05-27 11:14 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

管理学界对变化、改革的吹捧已经无可复加。“要么改变，要么灭亡”的说法充盈于耳。但是，从循证角度看，变革也是双刃剑。管理者需要知道一个简单却无可辩驳的事实，变革的失败几率极高。另外，在接受那些变革鼓吹者的建议之前，需要弄清楚，那些给企业推销流程再造设计者，其受益者首先是咨询公司，其次才是要推行再造方案的企业。软件公司卖软件给企业，不是因为它能帮助经营，而是软件公司要赚钱。出于这种考虑，很多人会夸大变革带来的好处，低估变革隐含的危险。如果动机不纯，还有可能隐瞒方案与程序的漏洞和缺陷。即便下决心推行变革，也要认真分析，变革究竟使谁有所得，谁有所失，三思而后行。

当然，即便有风险，管理者也不能完全拒绝变革。组织的困境就是：“做事很危险，什么都不做更危险。”所以，提倡变革，但同时又以循证方式应对变革，减少变革中的痛苦。凡要进行变革前，管理者都要反问自己：这次变革值得尝试吗？再把这一问题分解为：

这个做法比现行做法更好吗？

真的值得为这项变革投入时间和金钱，付出营运混乱的代价吗？

最好只做象征性变化，不做核心改变吗？

实行这项变革是否只有利于你个人而不利于公司？

你有足够的力量促使变革发生吗？

面对太多的变革，员工是否已经吃不消了？

员工能否在变革过程中边学边做，随时调整？

你有能力撤销变革吗？

每一个问题，都需要从不同角度探寻答案。通过这样的追问，就会不断有新的证据浮出水面。

通过追问，可能就会发现，有些所谓改革，并没有新内容。有可能改半天，做的事情是原来早就做过的。即便值得试验，人们也往往高估改革的收益，而低估实施的难度，看别的公司改革取得了重大成效，自己往往眼红。有一些改革，涉及到各个方面，不同需求互相冲突，一旦改革仅仅是为了维护企业在外界的形象，那么这种改革就以外观形象的变化为妥。即便真正要改革，高层也要认真分析实际情况，弄清谁会支持，谁会反对。有些改革，往往会有“期限效应”或“紧迫效应”。所谓“期限效应”，是指一项为期五年的改革，往往会在第四年才真正开始；所谓“紧迫效应”，是指布置一项需要长期进行的工作，领导人说“不急，慢慢来”，那就很有可能被部下理解为由于不重要而可以搁置。

菲佛归纳道：凡是成功的变革，都具有以下四点共同条件：

第一，人们不满现状；

第二，人们对想要达到的方向有着明确的认识，至少在大多数情况下如此，并且一直聚焦于这个方向；

第三，人们一再表达出对成功的信心，并随着新信息的出现不断反省和调整；

第四，人们接受变革不可避免的混乱和无序，知道在变革期间需要忍受相应的焦虑。