转型时代，中国企业人才管理的三大挑战及对策

2017-05-05 09:14 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

文/吴建国，

深圳市基业长青咨询服务有限公司

面对经济高位下行的压力，中国企业普遍采取的策略就是转型升级。然而，转型谈何容易，转慢了会被淘汰出局，转快了又有翻车的危险。

如何才能让转型取得成功？企业家们似乎也已经形成了共识：就是“先人后事”——人的问题不解决，一切事情都是空谈。

（图1：全球CEO的10大挑战，《财富》）

据金融时报消息，最近至少7个省制定了国有企业员工提前退休计划。国企裁员的道理看上去挺简单，供给侧改革，就是“调结构、促升级，去产能、提效率”。调结构必然带来人员的结构性过剩，而提效率则需要把过去沉积的大批冗员逐步削减。从更深层面去分析，改革开放三十多年来，国企改革的总体步调远远落后于市场经济发展的大势，无法适应生存环境才是近期改革的根本动因。

国企动作频繁，民企也都没闲着。据内部人士透露，华为内部退休的政策正在酝酿重大改变。年满45岁内退将从可选模式变为优选模式，也就是说，如果你司龄满8年且超过45岁的话，必须符合若干条件之后才能继续工作。华为政策的目的与其老师IBM的近期动作继续保持一致，都是以人才结构的转型来支撑业务结构的转型。

转型关键在人，但难点也是在人。因此，解决起来不能眉毛胡子一把抓，只有聚焦几大关键战役的胜利，才能让转型不再沦为年复一年的口号。

挑战之一

请进来——高端人才的获取

转型，意味着企业战略或商业模式的重大调整。因此，核心人才的空缺会自然产生。例如华为从2B（企业用户）向2C（消费者用户）转型的过程中，无论是对消费者需求的理解还是消费类产品的设计，都存在人才的空白。国际化业务初期的情况也是如此，都是些内战内行、外战外行的“大内高手”，依赖国内业务成长起来的管理者，根本不具备国际市场开拓所需要的“全球视野和跨文化沟通”的能力。

一般人才也不管用，转型需要新领域的拔尖人才，也就是能够快速抢占战略制高点的关键性管理人才和领域专家。这类人才本来就稀缺，在一大批转型企业的哄抢之下，则变得更加难得。如何高效获取并保留他们，就成为摆在转型企业面前的一个重大难题。

如何破题？实践证明，“定向爆破法”依然最为适用。也就是选择某类人才最为集中的几家企业，由高层管理者和高级人力资源人士协同配合，先获得此类人才的基本信息，再采取“晓之以理、动之以情、诱之以利”的策略实施重点猎挖。阿里、腾讯、小米都是采取这种手段，华为早在二十年前就是这么干的，当时把大唐电信、中兴通讯等“友商”搅得鸡犬不安。

然而，定向爆破法也有它的局限，就是企业的实力需要足够强大或发展前景被外界基本看好，也就是要么资金厚、品牌牛，要么发展潜力大或企业家魅力足。导致的结果就是，大部分企业即使照方抓药也未必能够挖到合适的人才。

结合当前企业对内部核心人才的“严防死守”和“双创”分流高端人才的时代背景，配套的创新解决方案就是“事业合伙人制”。也就是针对转型的新业务，企业内部搭建一个合伙人平台并充当机构投资者的角色，引入的新业务领军人物不再是过去的高级雇员，而是拥有股份的事业合伙人。双方就职责权限、利益分享、约束条件等达成协议，如果达成目标的话，则双方共享发展收益，如果没有达成目标甚至失败，则按照协议规定一拍两散。企业主要担当二大角色：新业务的投资平台和共享资源平台。对一部分优秀人才而言，可以规避个人创业的巨大风险；而对于那些声名不够显赫的一般企业而言，通过合伙人机制形成的利益共同体，可以明显增大引入并保留高端人才的可能性。实际上，华为和OPPO早在出名之前就开始采取这种利益共同体模式，区别只是华为与OPPO是公司层面的利益捆绑，而万科等大部分企业采取的则是按业务或项目的合伙人方案而已。

挑战之二

送出去——人才结构的调整

人才结构不适合转型发展的需要，是摆在转型企业面前的另外一个致命难题。说白了，结构性优化的核心就是如何把那些不再适合企业发展需要人员有序而妥善的送出去。然而，从计划经济环境中走过来的中国企业，普遍存在“进人容易出人难、上去容易下去难”的困境。破解的方案主要分为以下四种。

（图2：中国企业的四大退出机制）

将主业富余人员向辅助业务分流。这是国企和民企可以普遍采取的方案，当年中国电信就是通过设立中通服，把一大批人员从电信运营的主业中分流出去，承担业务价值链上的工程建设、增值服务等其他业务。华为当年分拆电源、企业网、行政服务业务的时候，均采取过类似的策略。

将执行型角色转换为非执行型角色。邓小平当年通过设立中顾委，把一大批老干部从国家行政管理的一线岗位上，调整到顾问专家的二线岗位，解决了新老接替的难题。企业同样可以采取类似的手段，把一些执行层的高级管理者转换到董事层或顾问层重新安置，既可以继续发挥他们余热经验，又能让新生代尽快的脱颖而出，担当起领导新业务冲锋陷阵的重任。

提前退休更是在二十年以上老企业中普遍采取的做法。国有企业一直在实行，而华为也早在十二年前就制定了提前退休的内退计划。这种方案的主要弊端就是需要企业支付较多的一次性费用并可能带来人事纠纷，但好处却是企业可以不再负重前行，在市场化竞争中赢得效率优势。当然，华为采取的保留股权收益的模式，是一种逐年分摊内退成本的做法，但随着内退人员的逐步增多，这种方案也在持续的改革中，最重要的改革就是内退人员收益率的下降。这种安排，是一种典型的中国式平稳退出机制。

打破企业边界，内部创业模式渐成互联网时代的流行方案。由于业务调整，腾讯这些年走出了数以万计的员工，他们既认同腾讯文化，又熟悉腾讯业务。因此，腾讯利用创业基金或业务合作的方式与离职员工形成价值链上的利益共同体，对微信等业务的快速扩张起到了重要作用。OPPO也是长期扶持生产业务单元的管理者走出去承担手机的分销业务，这样既把自己的核心价值观有效传递到分销体系之中，也为老员工的职业发展开辟了新的通路。

挑战之三

赋新能——人才队伍的加速成长

除非另起炉灶，大多数企业都是在引入少数顶尖人才的同时，对原有的部队实施“现代化”升级改造，让他们逐步具备转型所需要的新能力。华为国际化的初期，就是对国内作战的精英人才实施强化训练，让他们从国际化理念到能力上得以提升，再投放到各个国家去实战检验。

这里所遭遇的核心难题就是效率、效率、效率。培养人才不难，但转型总是时不我待，如何加快人才赋能的速度才是关键。以下列举的三大举措，是人才成长提速的命门。

首先，选对人才再培养人才。企业需要识别出转型所需要的关键性岗位，并根据岗位对人才的需要甄选合适的人才。例如，我们在调研中发现，新市场新业务拓展的领军岗位，以及客户解决方案设计的专家岗位，是很多企业在转型过程中普遍需要的。但是，对这二类人才的要求有着很大的差别，前者侧重于“市场洞察力和执行力”，后者则需要具备“对客户业务的理解和系统规划能力”。因此，基于不同岗位能力要求选拔合适的人才到合适的岗位就显得尤为重要。正如拉姆·查兰在《执行》中引用的那位NBA著名教练的话：经过多年的实践发现，对于一名篮球运动员而言，身高是无法培养的。一旦选错了人，让潘长江去打篮球的话，任何培养方案都将无济于事。

其次，聚焦培养人才的关键性能力。识别出企业转型所需要的核心人才之后，就必须集中资源对这类核心人才的1-2项关键性能力进行压强式培养。千万不能采取大规模、全方位，看似系统全面但效率低下的操作模式。华为之所以这些年来一直保持人才培养的高效率，并成长为中国企业跨行业的“黄埔军校”，就是始终坚持“持续系统升级+阶段重点突破”相结合的培养方案。

最后，必须采取任正非所倡导的“训战结合”模式。比较中国教育与西方教育，二者最大的区别就是人家更加注重“因材施教+学以致用”。“因材施教”是指不同的人采取不同的培养方式，即使二位管理者都欠缺横向协作能力，也要仔细分析各自的原因何在？其中一位可能过于以自我为中心，不考虑其他部门的诉求；另外一位则可能是沟通表达能力欠佳，没有掌握人际沟通的基本技巧，专拣难听的话去说。这样，你的培养方案自然就会对前者强化思维习惯的改变，后者强化沟通技能的提升。

“学以致用”就是把理念与方法的学习和实际工作的需要紧密结合，这里的重点就是面向实战的行动学习，将理念与方法融入其中。华为在培养国家代表——“少将连长”的时候，主要不是通过老师授课的传统方式，而是将一批具备多年国家代表经验的人召集起来，一起编写实战教材，之后，由他们带着学员一起研讨，针对实际工作中所遭遇的典型事例，研讨制定具体的解决方案。经过这样的实战训练之后，学员们在前线指挥作战的能力就会大幅提升，很少会出现理论一套、行为一套，“纸上谈兵”的尴尬局面。

归纳起来，请进来、送出去、赋新能，是中国企业转型中人才机制转型的三大关键。不是转型的那些系统性规定动作（文化与领导力、流程与组织、考核与激励）不去做，而是把以上三大机制的建设摆在优先层面。正如哈佛商学院著名教授克莱顿·克里斯滕森在《你要如何衡量你的一生》中反复强调的一点：人才是企业最宝贵的资源，而战略无法执行的一个关键问题就是资源配置与战略目标的不一致。