领导如何避免微观管理？

2017-04-05 10:21 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

作为一个领导，需要兼顾做事和带人这两方面的职责。因此学会授权（delegation）是避免成为微观管理者的必修课。当你把时间都花在替下属干他们本来该干的事儿的时候，不但分散你的精力，还削弱了团队的士气，反正怎么做你都不满意那索性就等你做好了，最后团队越来越不给力变成恶性循环。

研究发现会授权的领导挣得更多！美国西北大学的教授汤马斯·哈伯德（Thomas N. Hubbard）试图量化授权到底有什么好处。他和他的同事调查研究了上千名律师，结果发现那些懂得授权的律师比那些把活都揽在自己身上的律师收入要高20%！而在一些更精进的律师身上，这个比例是50%。

活干得越少，钱挣得越多？其实并不是说那些授权给别人的律师自己就不干活了，而是他们用省下来的时间去做更能创造价值的事情去了，比如联络客户或者解决一些更复杂的案例。

但就像每个下属都有过管得太细的领导一样，每个领导也都有过因为授权而受伤的血淋林教训。我曾经放手让一个刚大学毕业的实习生为一次重要活动做接待，结果她居然把客户的老总当闺蜜来招呼。

所以如何授权才能既让员工感到被赋能又不失去控制呢？

哈佛商业评论文章《用教练的方式放权才能做到放心》中，作者基于员工胜任力的四个阶段给出了一个“授权度量表”，可以帮你快速判断如何因“人”施“管”。

首先你需要了解手下的胜任力是在四个等级的哪一个阶段----无意识无能力、有意识无能力、有意识有能力、有意识的能做、无意识的能做，然后再相应地给出教练式辅导。

比如，刚才那位实习生之前顶多组织过学生会活动并没有活动，她完全属于“无意识无能力”阶段，不但没有需要的能力，甚至根本没有意识自己没有。那么，此时作为领导就需要自己“做”给他看。

假如另一个下属，已经组织过几场活动了，对活动操作流程很熟悉，但总有差错。那么此时他可能属于“有意识有能力”阶段，这时你需要“教” 他做 —— 尤其是背后的逻辑和原理。

阅读过本文的访客还阅读过: 企业管理者如何培养员工的创新能力？
作为公司中层领导该如何与同级沟通？
作为企业中层管理者如何与上级沟通？
中层领导工作中有的七个忌讳
中层领导与同级相处的禁忌
中层领导与同级相处的三大原则
中层领导者对上级领导的攻心计
企业领导类型：好强上进型领导
企业领导类型：多思善疑型领导
企业领导类型：保守平庸型领导

相关热词搜索：

图文信息