你在培养管理者，还是培养管理鉴赏家？
2017-03-29 08:59 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
培训见到实效难。
各个公司在管理人员培训方面其实投入都是很大，有的公司甚至是不遗余力去做这个工作。但能做出实效的极少。
这里面有几个典型的错误：
花样翻新，追求新奇。
偏虚偏软，很难转化。
贪多求全，蜻蜓点水。
稍有不慎，就不是培养管理者，而是培养管理学的鉴赏家。
01
谈到培训，最有价值的学习榜样，还是丰田。丰田不仅是丰田生产方式独步天下，在培训的实效上，丰田的理念和做法，都很值得学习。
丰田认为，培训最大的浪费，就是没有搞清楚培训的目的。培训最基本的目的，是让员工掌握基本的应知应会，履行岗位职责。
丰田发现，大部分公司的培训，学习的内容看似丰富，但跟岗位职责的履行并没有太大关系。因此，丰田提出了一个朴素但非常重要的理念：“要把提升员工的岗位胜任度，和发展员工的才能区分开来。”
这是一个非常，非常重要的理念。
比如，让管理层学习各种领导力，就是典型的让员工开眼、发展才能；相比较而言，让管理层学习如何填写最基本的“部门目标与计划表”，就是典型的提高岗位胜任度。
后者很老土，但对于新晋管理者快速上手，是最奏效的方法。
因此，丰田的做法都是跟上面3条反过来的。
1. 丰田强调培训内容的一以贯之。
TWI本来是美国应对战时生产效率提升发明的，战后废弃了。结果被丰田拣了过去，用了几十年直到现在。威力无比。
我曾经痴迷于领导力模型、测评与发展。后来了解了TWI之后才发现，这套针对管理者的训练内容是非常实用的。
2. 丰田强调培训内容的工具化，与工作融合。
如果关注丰田的领导力发展，你就会发现，里头最多的是工具和方法，而不是各种软性技能。
比如基层管理者，就要掌握5S；中层管理者，就是问题分析与解决的方法；高层管理者，就是方针推展。
这些训练都是非常工具化的，而且是在工作中随时在用、在做的。后来宁高宁在中粮推行问题分析解决六步法，包括后来的战略规划十步法，有向丰田学习的影子。
3. 不贪多求全，要做就把一点做透。
以问题的分析与解决为例。大部分公司的培训可能是请一个老师来讲，了不得课堂上多一些演练而言。
丰田通过一个完整的过程，把它做的非常透，让其成为管理者实实在在掌握的技能。整个学习分成了五个步骤：
（1）理论学习。掌握基本的概念、步骤。
（2）初步演练。部分环节安排练习。
（3）模拟演练。沙盘模拟生产环节，反复练习。
（4）现实演练。到车间找问题，真刀实枪做。
（5）阶段评估。一段时间再评估，不行回炉。
三个特点，做精、做实、做透。
02
前不久我去拜访一个客户。公司2016年也做了几场管理者能力的培训，最后董事长感觉效果并不是太好，但又觉得这个事儿特别重要，因为招了很多员工，由于主管的管理能力不够，最后干一段时间全都跑掉了。
这就反应出来，这个一线主管的带队伍能力、管人的能力确实是一个短板。然后他就问我一个问题，他说：
你看我们也做了这么多的培训，
你觉得我们的问题到底出在哪里？
怎么样去改善这个培训的效果？
我说，就我自己做管理工作的切身体会，包括我观察到的身边的一些朋友、一些客户企业的管理层来看，管理者需要的是一些非常朴素的管理的方法和技能，而不是太多高大上的东西。
他们需要解决的是一些最基本的管理技能的问题，包括比如说怎么样来设立目标，怎么样把这个任务有效地布置下去，怎么样在过程当中给员工反馈，表现不好的员工，我怎么去跟他谈、去改变他的行为等。
像这样一些最基本的管理的动作，对于管理者提高他的工作有效性来说是非常重要的。
03
大部分的管理者，管理技能可能都在30分。我们要做的是让他们从30分到70分；但是我们追逐的都是从90分到100分的那些“前沿”内容。
所以，我们在做培训的时候，一个非常重要、要把握住的问题就是：
培训不是越多越好，
而是你要能够抓住他的一些
朴素的痛点，或者刚需，
然后通过有效的训练方式来解决这个问题。
关于管理者培训，大家都应该反思：
“我们整个训练的内容和形式是不是紧密围绕管理者的刚需和痛点？”
领导力当然也非常重要，尤其对一些公司的一把手或者高管层来说，诸如共启愿景、驱动变革、使众人行、激励人心等这些当然非常重要，但我想对于绝大部分的管理者来说，一些基础技能的提升、基本功的训练最关键。
跟这个客户董事长交流的时候，他也特别有感触，他说其实不光是我们的一线主管，我们的中层甚至高管层都应该重新去做这个管理基本功的训练，提高这个基本的管理技能。
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