团队激励怎么办？积极鼓励不能少

2017-01-10 18:46 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

很多HR告诉圈儿，发展人际关系的秘诀是“用心+花时间”。良好的人际关系来自于良好的沟通能力，亦即自我沟通的能力和与他人沟通的能力。领导者要建立良好的工作环境和气氛，就要让每一个人感觉到自己很优秀，让每一个人都觉得受到了肯定。

1做出尊重并接受团队成员的举动

希丁克并不是韩国队的第一个外籍教练。

之前的10名外教，名气丝毫不亚于希丁克，但是他们大都没能像他那样，把自己的经验和技术成功嫁接给韩国国家队。

其原因之一，就是教练观念的差异性。

希丁克独特之处是他拥有“开放的头脑”。之前的外国主教练大部分都无法适应韩国文化，经常和球员或球队发生小冲突。

希丁克的“开放头脑”和超强的适应能力是荷兰人的普遍特点。国土面积不过韩国五分之二的荷兰，国家虽小却很强大。为了生存，荷兰人要同英国、德国、法国等周边强国保持非常友好的关系，所以他们比较开放。

希丁克经常会有意无意地和助理教练们开玩笑，从新闻发布会出来，他会像个职业摔跤手一样，用手臂扣住助理教练的脖子前后摇动，营造轻松的气氛。

这对于不敢大声说话的韩国国家队教练来说，是难以想像的。

为了拉近和球员、教练们的距离，转移训练场地时，他一直和球员坐同一个大巴，而且一定带上一个韩国教练，在车上谈天说地。为此，足协只好把专门给他准备的小轿车取消了。

刚开始时，希丁克连球员名字中姓“朴”和姓“金”都无法区别，他利用一眼可以看到所有球员的进餐时间，背熟了所有球员的名字，不到一周的时间，就完全熟悉了所有球员的名字和长相。

韩国有很多人都姓金，因此他就给所有人起了容易记住的外号，比如“小金”、“大金”，还有“德语金”、“压力机金”、“金司机”。除了姓金以外，其它姓氏的人不过一两个，就直接叫姓。他说国家队物理治疗师长得像印地安人，就起了个外号叫“印地安”。

我接触过当今几位著名的企业家和演艺明星，他们给我最深刻的印象就是——哪怕只要与他接触几秒钟，你也会很强烈地感受到他很重视你很尊重你，让你在他身边感到很有价值……这也许就是他们之所以能够成名成家的原因吧.

总裁最重要的工作就是“沟通员工”你没有跟领导者或是基层干部沟通的时候你的讯息会不准确公司就很难有一个流通的管道把正确的讯息传递到你这里这时候你做的很多企业的决策都会是错误的

2打破阻挡每一个成员之间沟通的障碍

上任初期，希丁克对韩国球员按年龄排出的序列感到很惊讶：

“有一天早上训练结束后，我看他们按年龄顺序分坐了三个桌子，年纪小的球员和年长的球员之间不说一句话；拿饭菜时，也按年龄顺序排队，一直到吃完饭，互相没说过一句话！像这样没有一点沟通的球员，是不能在一个队参加比赛的！”

问题是：这种“年龄排序”法，不仅体现在进餐时，在运动场上也表现突出！

希丁克来之前，韩国球员在比赛场上几乎没有什么沟通。他们从来不场上交流“往哪儿传球”，“盯住对手的哪个人”，“谁负责哪个位置”……

虽然韩国队的速度快，组织力也不错，但球员们之间整天不说一句话，只会拼命奔跑。诚实的训练态度虽然好，但是没有交流，对团队协作不会有任何帮助！

年纪小的球员都只顾盯着自己眼前的球，不知道更重要的是应该查看周围，掌握队友的位置，相互交流后再移到下一个位置。

“韩国球员在技术上绝对不逊色于欧洲球员，但是在沟通上不积极，没有创意。特别是年纪小的球员总期待前辈能帮他们做一些事。在自己创造踢法的年纪，却观望别人，这太不像话了！”希丁克坚决认为严谨的长幼秩序是“先进足球”的绊脚石。

互联网的诞生为什么能倍增世界文明发展的进程?因为互联网让人与人之间的沟通一下变得没有了阶级之分没有了长幼之分没有了国界之分……使得假的信息很难长久，也很难有障碍去阻隔有质量的、真实的、有效的信息。互联网带来的“民主”会让好人好事马上显现出来，也会让坏人坏事立马传遍天下.

一个领导者的成功70%以上决定于他的沟通及人际关系的能力所以一个好的领导者一定要练习公众演说及沟通能力要用心了解各种人的思考模式及透彻地了解人性

3用“水平式沟通”来激励团队

足球比赛和一个人踢球完全不同！只有和别人分享自己的想法，才能说是在比赛。

从心理上依赖前辈，就不能在运动场上正确地跑动。所以，希丁克认为韩国球员“不负责任”！

为了解决队员间沟通不足，希丁克提出了一系列要求：

不许球员间再使用“大哥”这样的称呼，“运动场上的对话不许使用尊称！”他还要求：年轻的球员不论在战术训练还是在比赛中，都要经常和前辈开口说话。吃饭时，要前后辈穿插坐在一起，希丁克也和球员坐一个桌子，随意地交谈。按摩时也不要前辈先按，而是谁先到房间谁先按。安排宿舍时他故意把前后辈球员安排在一个房间，让他们相互了解。

如果比赛中，球员半句话不说，只是奔跑，他就会大为发火……

希丁克要求“呼叫踢法”的目的，是因为球员之间的相互协助，“说话总比腿更快，更灵活”。

同时，希丁克还强调团队成员每一个人要主动和自己双向沟通。他要求球员们该追问的就要追问到底：“不要只按主教练的意思去做，假如与你自己想法不符，该追问主教练的，照样要问！”他认为只有这样才能给球队带来发展。

只要一有空，希丁克就会大声喊：

“大声说话！喊出来！”“……要不停地怀疑和追问，为什么要做这种训练?……凭什么主教练的话就要无条件服从?……”

球赛时，主教练和球员无法交流，所以训练时，就要把你感受到的东西马上说出来讨论，这样才会进步！效果才会明显！……”

通过一系列的“沟通训练”，希丁克顺利把球员与球员之间，球员和教练组之间的自上而下的“垂直式沟通”“金字塔式沟通”，灵活转化为自下而上的“水平式沟通”“距阵式沟通”。

顺畅的双向沟通模式成为了习惯后，希丁克所强调的“享受比赛”和“用脑踢球”的环境，开始在韩国队中形成气候，训练场上气氛马上欢快起来。

郭士纳：发现IBM的核心竞争理念

1993年4月1日，愚人节，郭士纳接手IBM。虽然对IT行业知之甚少，但郭士纳每天都和员工、客户泡在一起。结果他发现这个危机重重的公司到处弥漫着无视市场变化的企业文化。

客户服务的作用越来越重要，但IBM人却始终自满于“技术”优势；面对最新崛起的个人电脑，“鸵鸟”经理们死抱着巨大的商用电脑不放。结合IBM既定的三大企业文化理念，郭士纳提出：必须要改变过去“把发明当成一切”的想法！把原来公司理念中放在最后的“最完善的客户服务”改放在了第一位，强调并以此作为核心竞争理念!

通过郭士纳的行动和强硬的言论力量，到2003年，IBM扭转了10年前的危险境况，成为了全世界最大的软件王国，软件系统产品年销售额高达130亿美元。

带领一支团队，别只看重那些看得见的常规要素，如：人员、系统、权限和职位等；很多看不到的要素：理念、文化、价值观等，才是决定行为的核心因素。

勇于改革旧的文化，引入新的文化并形成制度，拥有不断积极沟通,马上沟通的勇气，才是让业绩倍增的关键。

智慧的“空降司令”到一个新团队时，一定会怀抱：“要改革！但不要革命！”的心态去展开工作。“改革”是在尊重前文化的基础上边做边调整边改进……不伤元气。“革命”是不管他三七二十一连根拔起一个旧世界……玩不好就会“让‘树’在运途中死去。”（来源：网络）