企业管理思维：小推车管理法
2017-01-06 11:39 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
▼ 当我们去一般大超市购物时，为了方便购买较多、较重商品的顾客，商场内会配备一定数量的购物小推车。但随之而来的麻烦就是：
顾客购物完成，离开商场后，总会在不自觉中，将小推车乱停、乱放，这样一来，商场的工作人员就更加忙碌了，不得不为整理顾客乱放的小推车而耗费大量的人力和时间。商场为此不得不增加一笔开支，因此也增加了经营和管理成本。
鉴于这种情况，一些大型超市的管理者们，就会采取一种策略：
将小推车预先锁放于几个方便顾客取车的固定点，顾客投一元硬币后自动开锁、取车——使用完毕后将车放回指定回收点，锁车、返回一元硬币。
这一看似复杂的过程，其实操作过程简单，只是将原本散放的小推车放到商场指定的地方，根本不需要花费顾客任何成本，也就是顺便的一件事。而且为了方便没有带硬币的顾客，商场还特意在入口处设置了硬币兑换点，这也使得商场的管理更加人性化。
这种做法可以运用到企业的日常管理活动中，笔者给这种管理方法取名叫“小推车管理法”。
先就这种管理法做一个简单的分析：
► 首先，这是一种双赢的做法，方便管理者本身，降低了管理成本，同时更顾及到被管理者（或者是顾客）的利益没有因为这一方法的实施而受到任何损害；
► 其次，这种管理法是管理者采用逆向思维，巧妙运用“暂时付出后再全额返还”的手段，让被管理者方便自己或获利的同时，“顺便”完成了管理者希望完成的事宜，被管理者心甘情愿地配合管理者，共同完成彼此关联的一件事；
► 最后，在实施过程中，只是在管理方式上做了局部的小变更，就可获得管理者希望的预期结果。这种管理法是属于奖励性质一类的，是运用一种“福利”的手段，让被管理者自觉而又自愿地做管理者希望他们做的事。
大家可以按以下方法来做
管理者在一开始，从原本计划给员工的待遇中，抽取一定数量的资金作为奖励部分，再根据企业的实际情况，并结合各岗位、各工种的工作性质，制定出相关的制度，明确奖励细则和程序，目的是将这种奖励的管理方法做细做实。
如此一来，在没有增加管理成本的基础上，就有了奖励的资金，可以真正兑现企业对员工的奖励承诺。而这部分资金，原本是公司计划发给员工的待遇，因此企业的管理费用不会增加。而且这部分抽取的资金后来还是发到员工的手中，只不过是以公司的名义，发给了员工中的积极分子，但结果却取得了三重好的效果：
企业奖励了先进的员工；
先进的员工切切实实获得了奖励；
也激励了相对落后的员工。
如此一来，在企业中就会形成一种良好的工作氛围，人人追先进，人人争先进，让企业充满生机和活力。
其实，“小推车管理法”在企业中的运用，可以说处处存在。
在制造型企业中，管理者要管理的对象，无外乎包括：生产、品质、技术、销售等等，在这些对象的管理过程中，管理者都可以按照“小推车管理法”的要求来做，具体方法如前所述：
在企业预算的管理成本中，预留一部分资金作为该管理法的奖励资金，并制定相关的规章制度，以保证这些资金完全用于此项管理制度中，而且这些资金要保证完全发给企业的员工，只是分配体制改变，表现优秀的员工可以分配到更多。
如此一来，企业员工追求上进，参与企业日常管理的积极性会更高，企业日常的各项管理将会得到很大提高。所有这些，都是“小推车管理法”所起的作用。
这种不用增加企业成本，却可以获得良好结果的管理方法，值得推广和借鉴。
“禁止吸烟”规定
为了达到“禁止吸烟”这一结果，管理者甚至不惜“拉下脸面”，重罚那些私下里违规的吸烟者，其目的无外乎为了警示和警醒那些违规的吸烟者，希望通过“枪打出头鸟”的做法，来教育广大员工遵守规定。但管理者的这种做法，却没有达到预期的效果，私下里偷着违规吸烟者依然存在，这一结果也表明，这样的管理方式难以从根本上解决问题。
➤ 运用“小推车管理法”，其效果就会大不一样。
企业管理者可以从员工应获得的报酬中提取出一部分，专门用于遵守企业“禁止吸烟”员工的奖励，对于违反规定的员工，不予处罚，只不过拿不到这一奖励。企业划分出来的这部分资金，最终还是发到员工的手中，只是分配方式改变而已，如果企业所有员工都遵章守规，这部分资金还是按原来的方式进行分配。
如此做法，企业没有过多地支出，员工如果遵守企业“禁止吸烟”这条规章制度，其收入也没有减少，而这样做的结果却是，企业在没有增加开支的前提下，让员工在一种和谐的氛围中，遵守了“禁止吸烟”的规定。
➤ 企业还可以有另外一种做法。
将划拨出的这部分资金以企业员工所属的部门为单位进行奖励，如果该部门中的人员有违反“禁止吸烟”规定的，按月统计该部门和该员工违反规定的总次数，制定相应的规章制度，明确如果该部门的人员违反这一规定，不但违反规定的员工没有奖励，而且该部门中没有违反规定的其他员工所获得的奖励额度也会减小。
如此一来，该部门中遵守规定的员工，也会去督促违规的员工，久而久之，违反规定的员工，其内心会产生一种“负罪感”，从而在不知不觉中变成遵守规章的员工。
这个事例尽管是个案，但企业管理者们可以从中得到借鉴，更可以举一反三地加以运用。
这一管理法还可以派生出系列的法则，上面是“被管理者付出后再全额获得”，也可以是“管理者付出后再全额获得”，或者是“管理者和被管理者同时付出后，再全额获得自己的付出”等等，但最终的效果都一样：
管理者在没有增加管理成本的前提下，获得了所希望的结果；被管理者按照管理者的要求做事后，其办事的方式、付出量、收入等，均没有受到任何的负面影响，利益没有被损害，而双方实现了共赢。来源：《企业管理》杂志
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