中层的绩效考核怎么做？
2016-11-18 16:39 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
有课嘉宾—姚琼：
当然你还有一些其他的一些人才管理的考核等等。那么普通的这些中层经理，如果没有利益，比方说他是一个行政经理，是一个人力资源经理，是后勤支持部门，那这样的部门经理的考核，就还是按两块，一块是按他的绩效，就是你的部门应该的产出。你人力资源经理招人有没有招到位，公司这个成本有没有控制到，这是你本职岗位的工作，这是第一块。
还有第二块，他们的考核也可以跟部门的整体业绩挂钩。虽然你是行政经理，但是公司的业绩的整体好坏，你可以承担20%，这个也可以是分担公司目标。参考华为，华为在考核中层经理的时候，还有10%是什么？你的管理能力啊，你的管理能力会给你打分，这个也可以。
员工要求：绩效考核过程中各自部门领导和员工综合评价打分成绩基础上，添加客观打分因素。保证10多个部门400多岗位员工尽量以一致的打分环境，请问老师该如何处理？
有课嘉宾—姚琼：
我理解一下这个问题，是因为部门太多，员工太多，每个部门的贡献其实不一样。有些部门觉得我的分数太低了打出来，那我要求加一个难度系数，要求整体乘个1.5倍等等。
其实我是并不建议这么做的，那么解决方法是什么？确实每个部门打分，打出来会有高有低，哪怕你有一个打分的标准。
我建议所有部门打完分以后，参加全公司的绩效校准会议，绩效校准会议就是所有经理打完分以后，必须向他的上级来汇报，为什么我打这样的分数？我的分数为什么偏低？为什么偏高？
那么一个副总，可以把下面10个部门放在一起，大家在同一个平台上一起来比较，谁如果分数打的偏高，就非常明显的显现出来了。
这个时候互相有一个对比，校准会议就是你把你的分数说出来，我把我的分数出来，我们比一比，为什么你那么高。
通过这个校准会议以后，大家回去再调整，调整完了以后再递交上来。这个是微软、谷歌都在用的方式，我觉得这个比纯一个系数，客观调整会来得更透明，公平。
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