企业管理之保护创造性思维（转载）

在这个创业公司井喷的时代，创造力的重要性已经无需赘言，能够Think Out of Box，意味着你要和别人不一样，而这不一样，也许就是成功的契机。

好的创意总是稍纵即逝，而拥有捕捉脑洞能力、极富创造力的人，往往都是创业者们需要成为的，或是竞相争抢的对象。毕竟这部分人是少数，如何找到具备这种稀缺能力的人，以及应当如何保护他们的创造力是无数创业者和管理者一直在思考的问题。

今天这篇文章会从三个角度启发你，创造性思维是如何发生的？什么样的人才会具有创造性思维？适合他们工作的环境又是什么样的？以下，Enjoy：

阿西莫夫留与世人最值得思考的问题：“人们如何想到新主意？”

阿西莫夫的好友阿瑟·奥伯迈耶写在前面的话：

1959年，我在位于波士顿的AlliedResearch Associate做科研工作。这家公司原本是MIT的一个分支机构，过去曾致力于研究核武器对机体的影响。公司与高等研究计划局（美国**属下的一个行政机构，负责研发用于军事用途的高科技）签订了GLIPAR（反**主探测方向识别程序）的项目合同，试图找出创造性的办法来建造弹道**防御系统。但是**意识到，不管付出多少人力物力去改善当时的科技水平，都不足以完成这个系统的建造。因此他们希望我们可以联合其他合作者，从而另辟蹊径。

当我一开始加入这个项目时，就推荐了我的好朋友艾萨克·阿西莫夫——我心中的最佳人选。他也表达了希望参加项目的意愿，还出席了几次会议。但是很遗憾，最后他决定退出，因为他认为这样会限制自己的自由表达权。显然，阿西莫夫不想跟任何机密组织扯上关系。但阿西莫夫在离开之前并非对项目毫无贡献，他为我们写了这篇关于创造性的文章。

这篇文章过去从未出版，也没有在项目小组之外的地方流传过。最近我无意中在**旧文件时重新发现了这篇文章，我意识到阿西莫夫当年写的这些文字对于当代人的工作生活具有重大意义。这篇文章不仅介绍了“创造性”的发生过程，人性当中的创造力，还列举了能够激发创造力的种种环境。

我们假设，各个领域进行创造的过程都是一样的，那么任何一种新艺术形式、新器具、或者新科学理念的演进，都由一些普遍因素组成，那么尽管理念的创新过程是我们最关注的部分，但事实上，它们有着相似而共通的本质。

回顾历史上那些伟大思想的诞生过程是一种有效方法。但通常，即使是创造者本人，都难以说清楚它们的诞生过程。

但如果有一个伟大想法同时出现在两个独立个体的思维中呢？那么这种新思维的诞生所包含的共同因素对我们来说就非常有启发性。就好比进化论学说中的物竞天择理论，查尔斯·达尔文以及阿尔弗雷德·拉塞尔·华莱士都想到了。

因为达尔文和华莱士二者有很多的共同点。比如他们都曾游历世界各地，都喜欢观察特殊的动植物种类以及比较动植物在不同地区的行为异同。他们热衷于探索发现这种奇异现象，但是一直都无法找到合理的解释，直到他们都偶然阅读了马尔萨斯的《人口论》。

达尔文和华莱士都注意到，人口过剩论、优胜劣汰论（马尔萨斯用这些理论来解释的是人类的问题）也同样适用于物竞天择的演化法则（广义上的）。

很显然，我们可以认为，创造力不仅需要人们在特定领域的天赋，还要有将看似无关的“事件1”与“事件2”联系起来的能力。

毫无疑问，在19世纪上半叶，无数自然科学家研究过同一物种内部的行为差异。无数人读过马尔萨斯的著作。或许也有相当一部分人既研究过物种差异也读过马尔萨斯。但是这样是不够的，除了这两点，还要具备建立间接联系的能力。

遗憾的是拥有这种必备能力的人非常罕见。一旦间接联系建立起来了，所有的事都变得显而易见。据说托马斯·赫胥黎在读完《物种起源》后，失声大喊“为什么我没有想到这一点呢？”

为什么赫胥黎没有想到？人类思想史告诉我们，即使所有的要素都已经摆到人们眼前，想要产生一个新想法依旧很难。建立间接联系需要某种勇气。那些不需要勇气去创造的间接联系早就被人们发现，它们不是新主意，而仅仅是“旧主意的推论”罢了。

新想法总是要过一段时间才能被人们认可。它们诞生初期，都显得有些不可理喻。比如“地球是圆的”、地心说、还有“物体是不断运动的”这些理论，一开始都很难说服人们去相信的。

一个敢于违抗“理智”、强权和“常识”的人，一定是个相当自信的人。他们是如此少有，所以看上去和常人不太一样（至少在他非常自信的领域）。在某方面表现得不同寻常的人，往往在其他方面也会显得有些特立独行。

因此，最有创造力的人，往往是那些在他擅长的领域有一定造诣的怪才。（但是仅仅做个怪人是远远不够的）

一旦你找到了这样的人，下一个问题是：你希望把他们聚集到一起，让他们共同商讨解决问题，还是应该分别告知，让他们独立工作呢？

我认为，若要创造，必先孤独。拥有创造力的人在任何情况下都会选择持续思考，他们甚至都没有意识到，自己的思想是如何不断在已知信息中穿梭的。（最有名的例子是克库勒在梦里想出了苯的结构。）

而其他人的出现所产生的尴尬气氛，只会抑制创造性工作的进行。毕竟每一个好想法的背后，都有成百上千难以启齿的蠢主意。

不过这样的人聚在一起开个会也不是一件坏事，但这好处绝不包括“创造”本身。

不会有两个人拥有完全一样的精神世界，一个人可能知道A但不知道B，另一个人可能知道B但不知道A，或者AB两者他都知道。但是这两个人都有可能会想到好主意，只不过不一定是同时间。

不仅如此，信息不仅限于独立的事件A和B，还有可能是他们的结合体A-B，这种形式对于事件本身来说不重要。但是如果一个人指出了不寻常的A-B，另一个人指出B-C，那么很有可能就可以推导出A-B-C的联系，尽管大家可能之前可能都没想到，但像这样聚在一起，交换思想，很快就能得出更进一步的答案了。

对于我来说，头脑风波的意义不在于想出新点子，而是通过分享理论和一些零散的思绪，让参与者知道尽可能多的事实和事实结合体。

要如何鼓励富有创造力的人们这样做呢？首要的事就是创造轻松的氛围和一般意义上的自由放任。这个世界普遍反对创造，在公开场合创造更加糟糕。即使是表现出思考的样子，都是令人不安的。所以必须让人们感受到自己不会被别人反对。

如果一个人对于“愚蠢”表现出毫不留情的冷漠态度，那么这种气氛会一直在整个会议上蔓延，吓坏其他人。这个冷漠无情的个体也许能提供很多有用的信息，但是这并不能弥补他的态度对整个团队产生的消极影响。我认为会议中的人们都要有敢于“犯蠢”的勇气，并且能够理解他人“犯蠢”。

如果团队中的某个人声望比其他人高很多，或者特别善于表达，具备领袖气质，有很大几率成为整个会议的领导，并且迫使他人让他们绝对服从自己。这个人可能很有能力，但他更适合独自工作，因为他可能会抹杀他人的作用。

一个团队不适合拥有太多成员，我认为以不超过5个为佳。再大一点的团队的确可以共享更多的信息，但是那种等待发言的煎熬也会让人很沮丧。或者你可以开几个会议，参加每一场会议的可以是不同的人，这样就不用全员出席了。（这有可能会导致重复，但重复也没关系，毕竟重要的不是他们说了什么，而是他们启发了别人什么。）

为了达到最好效果，团队气氛可以轻松一点。闹腾、直呼其名、开玩笑等等这些事情，本质上可以激发人们融入团队、一起“犯蠢”的意愿。为此，我认为在某成员家里、或者某个餐厅的餐桌上开会比在会议室里正襟危坐要好得多。

没有什么比“责任感”更加能抑制创造力了。那些划时代的伟大思想的主人，都不是专门被雇来创造伟大思想的。他们的职业包括老师、书记员、办公室职员等等，或者根本没有工作。那些了不起的创意往往产生于他们生活中的细枝末节。

因为没有想出好创意而没有高薪，为此感到愧疚的人，下一次肯定还是想不出伟大的思想。

但是贵公司这次的项目是由政府出资，一想到国会议员和普通民众会听到关于科学家用政府的钱到处瞎逛、做无用之事、说黄色笑话的传闻，我就冒冷汗。事实上，每个普通的科学家，只要还有一定的公众意识，都不会愿意看到自己是这样的形象，哪怕也许根本没有人会看到。

我不认为这个项目可以这样无组织无领导地继续下去，你们需要类似心理学家的负责人来担起责任。我理解的心理学家，就是能提出合适的问题，从而引导患者说出心里话，帮助自己找到新出路的角色。

同样的，会议上需要有这种人坐镇，他可以随时鼓舞气氛，问出精明的问题，做出有必要的点评，当话题偏离主题时悄悄拉回来，但这件工作确实难以胜任。

说到可以促进创造力的“小窍门”，我认为无聊的会议必定会催生这类东西。如果人们彻底放松，讨论有意思的话题，不囿于传统，与会者的思维便会极度活跃，源源不断产生一些新想法。

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