管理者的15个营销误区可能毁了你的企业
2016-10-07 10:37 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
神经科学将人的大脑分为左脑和右脑，左脑思维者偏好语言思维和分析性思维，而右脑思维者偏好视觉思维和全局性思维，两种不同的偏向对职业趋向也有显著的差别。定位之父里斯根据多年的咨询经验发现，左右半脑的概念也有助于解释企业家和管理者的不同之处。
人无法同时运用两种思维思考问题，在企业内部，左脑思维的管理派和右脑思维的营销派也难以达成一致，管理派通常很少重视营销的重要性，除非他们是从营销岗位提升上来的，营销派即使有很好的营销策略，但在管理派的领导下无从施展决策，这造成两者之间产生不可协调的膈膜。这对公司、对他们各自的职业、对顾客，甚至对整个经济都没有好处。
作为公司决策的管理派，应该充分认识两者之间的差别，分析常见的营销误区，避免不必要的机会损失。里斯在《董事会里的战争》一书中，以丰富的案例，简洁的语言总结了管理派的25个营销误区。本文根据原书将重要内容摘录如下：
1.管理派注重事实，营销派注重认知
管理派注重的是事实和数据，这是左脑分析型思维解决问题的方法，目标是“要弄清情况的真相”。简要来说，管理注重现实。因此营销派通常用右脑直觉和全局性的思维来思考。
管理派明白认知的重要性，问题在于他们认为认知是现实的反映。只要改变了现实，你就会改变认知。营销派不同意这样的观点。改变事实并不难，但是要改变认知几乎是世界上最困难的工作。
大众公司为了抢占高端豪华车市场，推出了辉腾系列，但车标还是大众，而大众在消费者的潜意识中是中低端品牌，最终辉腾退出美国市场（2015年的消息，辉腾正式停产）
同样，沃尔玛开在曼哈顿五大道的时尚秀推出精品店，最终惨谈经营，因为顾客只会把新的标识和原来的认知联系起来。
2.管理派关注产品，营销派关注品牌
将管理从营销中隔离出来的丝绒幕帘使得营销思维无法提升到公司的管理层面。通常，左脑思维的管理派想生产一个更好地产品，右脑思维的营销派想建立一个更有主导力的品牌。
左脑思维的管理者认为产品比什么重要却忽视品牌的重要性。梅赛德斯超越凯迪拉克说明你不是依靠制造更好的产品赚钱，而是依靠建立更好的品牌盈利；奥迪具有先进的技术优势，但在美国市场却不是豪华品牌；通用众多品牌没有明确的区分，这有点违背斯隆的差别定价意愿。
在保持成功的领先品牌中，产品之间是很小的一个因素。随着时间的推移，同一品类中的大多数品牌变得相似。消费者能发现的差异是由品牌本身创造的。
品牌市场份额每增长一个百分点都会带来两个好处：一是会增加品牌的消费者心智上的分量；二是会削弱竞争品牌的力量。
3.管理派拥有品牌，营销派拥有品类
管理派致力于生产更好的产品，但不意味着他们并不关注品牌，只是，他们只关于品牌的价值而对品类不太关注。
品牌只是冰山一角，品类就是这座冰山，冰山的大小和深度决定了品牌的价值。品类用品牌来表述，但是顾客的第一决定是对品类的选择，品牌是其后的选项。消费者用品类来思考，再用品牌来表达品类的选择。
柯达是胶片时代的见证者，但在数码摄影时代，还用柯达作为数码相机品牌有些不可思议，因为消费者的心智中只认为柯达代表胶片相机。
一个无法主导品类的品类通常是一个弱势品牌。比如红牛主导了能量饮料的品类；星巴克主导高端咖啡店品类；谷歌主导了搜索引擎品类。因此，品牌很重要，但只有再能代表一个品类时才有价值。
4.管理派要求更好的产品，营销派要求不同的产品
管理派想用更高的效率和更低的成本生产更好的产品。这并没错，但是这不是公司占据市场领先地位的方法。
根据对25个不同消费品品类的研究发现，1923年领先的这些品类只有5个失去了领先地位，原因不在于产品的失败而是失去了创新优势。任天堂打破游戏机领先者索尼和微软，只是因为它创造了不同品类。只有创造一个品类，创造这个品类的品牌，你的品牌就会被认知为这个品类的创造着和领先者（同时也是这个品类的主导者）。这是右脑思维的营销策略。
5.管理派主张完整的产品线 ，营销派主张狭窄的产品线
左脑思维思维的管理派认为，如果你有全面的产品和服务，显然会比狭窄的产品和服务销售的更多，比如通用汽车、宝洁、联合利华。但是营销派却不这样认为，因为销售是营销的第二步，第一步是在消费者心智中建立一个品牌，然后完整的产品线是很难在消费者心智中形成认知的。
雪佛兰、福特和普利茅斯在上世纪30年初占据了全球汽车市场65%的份额，如今日益式微。问题在于随着时间的推移，每个类别都在朝同一个方向发展，更多的品牌、更多的选择，更容易混淆在一起，正确的做法是精简它们的品类。同样的悲剧发生在土星身上。
6.管理派倾向品牌扩张，营销派倾向品牌收缩
如果为了增加利润而不是仅图提升销量，企业需要的是收缩而不是扩张。通过诺基亚和摩托罗拉的例子说明收缩和扩张之间的差异。诺基亚在前一百年不断做加法之后，在上世纪90年代做减法，聚焦手机市场，而摩托罗拉相反。
在航空领域，有很多航空公司都参与客运和货运，但都做不好，联合包裹和联合快递专注货运急速扩张。西南航空只提供短途廉价航空打败全美航空、西北航空等航空巨头。
品牌延伸在竞争不存在的情况下能起很大的作用，但竞争加剧的话，品牌延伸就是一条通往灾难的捷径。三星品牌可能在此关头面临产品延伸的困境。
7.管理派力求首先进入市场 ，营销派力求首先进入心智
管理派通常认为首先进入市场是打破竞争对手的竞争优势，但是营销派认为，首先进入心智才是占据市场的优势。抢先进入消费者心智的通常是第一个进入该品类的早期侵入者，比如可口可乐、雀巢、麦当劳等等，当然也有例外，苹果不是最早进入智能手机领域但是最早进入消费者心智。
在一个品类中，第一个进入消费者心智的品牌总是赢家，但可能不是最早进入品类的领先者，比如ipod并不是第一款音乐播放器，但首先进入了消费者的心智。第一个搜索引擎不是谷歌，而是AltaVista,第二个是GoTo.com,遗憾地是，这两个搜索引擎由于营销策略的失误错失了良机。同样第一款日本豪华汽车品牌不是雷克萨斯，而是本田的讴歌。
8.管理派期望“爆炸式”推动品牌，营销派期望缓慢建立品牌
在左脑思维的管理派中流行着一个“火箭”神话，就是新品牌必须在短期内起飞，就像大爆炸一样。因此公司必须竭尽所能利用资源引发这场“大爆炸”。但事实并非如此。一个越具有革新意义的概念，被市场普遍接受所需要的时间就越长。一般的产品或概念或许会迅速起飞，但那些革命性产品则不然。
不要飞得太快。个人电脑经过25年才普及大众消费市场，即使引爆风潮的ipod也不是一夜之间起飞的；红牛最初5年的年销售额也只有1000万美元，在无形成长过程中对可口可乐产生威胁。
管理者热衷于火箭飞船式推出，因为传统广告策略是以大爆炸方式推出，而营销派谨慎地用飞机式推出，焦点在于抢先报道和独家报道。
9.管理派以市场中心为目标 ，营销派以市场终端为目标
左脑思维的管理派具有很强的分析能力。要建立一家大公司、一个大品牌，就要把产品或服务放到最佳位置，也就是市场的中心。而右脑思维的营销派认为，应以市场终端为目标。
美国三大汽车巨头一直在亏损，他们既没有强大的低端品牌，也没有强大的高端品牌，他们只是在中端市场上很强大，但情况在不断恶化，因为每个行业都趋向于分化成两个独立的行业，一个位居高端，一个处于低端。但如果你想利用这个趋势，就必须在早期进入并尽力你的品牌。不要等到市场发展成熟了在跳进去，那样就为时太晚了。
10.管理派想要占据所有词汇 ，营销派想要独占一个字眼
左脑分析型思维认为，不要让消费者束缚在一个字眼或概念里，我们应该给消费者一个很好的体验，那么他们将很乐意成为我们的回头客。右脑思维的营销派想要一个简单地字眼就能概述这些体验，否则就无法让品牌在消费者心智中形成认知。
顾客购买品牌的前提条件在于该品牌已经在他心智中占据一个字眼或概念。比如凯洛格商学院在营销学领域的地位；沃尔沃早期树立了安全意识的概念；沃尔玛在于便宜，但是它的广告词又换了；希尔顿迷失了定位方向。
11.管理派使用抽象的语言 ，营销派使用直观的视觉
语言思维的管理派们钟爱抽象元素，例如“你不必非要成为一只肥猫才能享受套房生活”。左脑思维的经理们是语言导向的，有时甚至有些过度。他们总是在修饰自己的语言直到一些词汇已经偏离了所要表达的本意。
视觉思维导向的右脑营销派想要更加直白的表达，就像“用一个房间的价格享受两个房间的服务”。右脑思维的营销派是视觉导向的。当然，他们也要与文字打交道，因为营销策划的最终目标就是要在心智中占据一个词汇，但是他们会选用简单而直观的词来表达。
建立一个品牌，你需要一个钉子和一把锤子。语言表达就是那个钉子，而视觉形象就是那把锤子。要建立一个强大的品牌二者缺一不可。关于视角锤的观点，详见《视觉锤》一书。
12.管理派偏好单品牌 ，营销派偏好多品牌
在这个信息过度中的社会中，为何不把所有销售和营销资源都放在某一个品牌背后?一些成功的企业是这么做的，如通用电气、IBM、微软。然而，这些企业试图将家喻户晓的名字用在一个脱离于核心业务的新产品或新服务商时，遭受了不小的损失。
大公司也不是永远一路顺风，宝洁不推出自己的品牌而是采取在既有品牌的基础上做产品线延伸；百事可乐、可口可乐也曾在运动饮料上失过手。那些推出新品牌的成功案例，丰田推出高端品牌雷克萨斯；沃尔顿推出山姆会员店；李维斯推出多克斯品牌。
当新品牌的机遇来临时，大企业的左脑思维者错误的三大原因在于：用广告造势来推出品牌、经调查研究决定的命名、宽泛的分销计划。
13.管理派重视好点子，营销派重视可信度
人们接受或拒绝一个新想法不仅要看其实质内容，也要看这个新想法是否与他们多年来对这个品类积累的其他认识相融合，这影响着人们对新想法的接受程度。判断一个新想法是否能进入顾客的心智的一个方法就是看这个想法的相反面是否有意义。
里斯认为，广告的三个最重要的规则曾经是：重复、重复、重复，以巩固、强化品牌认知;而今天，这最重要的规则似乎变成了：好点子、新颖、花哨。
14.管理派认同复合品牌，营销派认同单一品牌
很多执行官都忙着把他们企业的名字放在所有的产品品牌名字上。CEO们这么做就是为了提升他们的股票市值还是为了他们的品牌力量？右脑思维的营销派非常抵制复合品牌战略，其中一个原因就是顾客在面临选择时，大部分人都会使用一个品牌名字，而不是两个。
最终能主导一个品类的是第一个进入这个新品类的新品牌，而不是通过既有品牌延伸而来的第一个进入这个新品类的品牌。知名度不足以成就一个伟大的品牌，成为一个品类的主导才是一个伟大的品牌。
复合品牌战略就像是跷跷板，如果一个品牌提升了，另一个品牌就会下降。而从另外一个角度来看，做为一个品牌，索尼是强大的，但作为一家公司来说，公司很糟糕。过去10年(以作者成书时间为准)，索尼的纯利润率只有1%。
15.管理派指望不断的增长，营销派指望市场的成熟
一个成熟的品牌(是说品牌，不是公司)在不断发展的过程中迟早会达到一个最佳的点，此后的销售额增长只来源于人口增长和通货膨胀。能认识到这一点是卓越的右脑营销思维必须具备的能力之一。
如果麦当劳已经达到了它的最佳销售水平的这一假设成立，那么它对麦当劳的营销战略有什么暗含意义?它是否意味着麦当劳企业应放弃业务增长?并非如此。它可以选择推出新的品牌进行新一轮同样的循环：起步——积累增长——成熟。
管理派总是不惜一切代价促进业务增长，然而增长是需要时间的，加速之后的缓冲也需要时间。所有这些决定都要从品牌的角度出发，而不是从企业的角度出发的。
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