老板（投资方）与（总经理）职业经理人相处夭折的原因是什么？

一位老板（投资方）对总经理（职业经理人）辞职信的回复【加分析】

第一部分：信的原件      

第二部分：我针对此信展开的分析(谨代表我个人的观点

第一部分：信的原件

这是一家有着19年历史的企业，但当企业发展和新观念发生冲突时，职业经理人和老板的眼里如何看待同一家企业，很令人深思。

SONG先生：你好！
　　我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。
　　首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。
下面我逐一答复你提出的问题：
一、关于你走入企业的决策
　　你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。
　　你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。
　　其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。
　　我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。
　　说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。
　　实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。
　　你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。
　　说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！
　　这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用！毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。
你走入企业，是我们双方各取所需的结果。

二、关于战略思路的配合上
　　问题在于，我要你来干什么？
　　我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。
　　当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。
　　我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。
　　你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。
　　也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。
　　下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了！我们的企业又能走多远？
　　每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹……千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。
　到此，也许我的很多行为你就有些理解了。
　但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。
三、关于对下工作的推动上
　　你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。
　　你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？你认为，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。
　　其实，任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。
　　也许我们出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。
　　但是，人活一张脸，树活一张皮。
　　当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？
　　再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？
　　也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。
　　下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的困惑：
“据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡,“留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。”
　　这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样？推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的过程。
　　你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。
四、关于对职业经理的评价
　　对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。
　　我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。
　　这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？
　　对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”，也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的业绩。
　　你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育；但我知道，一个人不能一日无炊。
　　你为了说服我，曾讲过“孙武训妃”的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你：春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央;等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水，因而决口事件经常发生。到后来这种情况变得越来越严重，抓不胜抓，防不胜防。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了……
　　这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义？
　　在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。
　　领导力启示：企业的空降经理人由于没有和企业共同成长，在一定的方面决定了他不可能和企业同生共死，不能了解企业发展艰辛的经理人是不专业的经理人，从企业的根本出发来治疗企业根源问题才是扶持企业发展的重中之重。

第二部分：个人针对此事的自我见解

为什么会出现这样的结局呢？第一这是因为目前大多数职业经理人到了企业都带有一种“初生牛犊不怕虎，没有我治理不好的企业”的这种“好大喜功，大显身手”的“急功近利”的思想作祟导致的，否则就感觉自己在老板面前失去了价值，认为企业老板对自己产生失望，在企业的中层面前感觉自己平庸无能，认为企业的原有人员瞧不起自己，为什么会有如此的想法呢？因为当初与老板(投资方)面谈的时候，也许信誓旦旦，谈了很多先进的企业管理思想和管理理念，迎合了老板的心理效应而成功走进了企业，成为老板的谋划层，可是到了企业后却发现企业实际情况并非想象中的那样，看到的：一定是企业的生产现场设备摆放混乱、设备表面脏等，厂房、厂区、门岗、办公楼、办公环境等等无一能体现出一个成功企业的文化，更重要的是发现企业人员文化素质和能力、意识也不尽人意，总之是横看竖看都是不满意；04年我辅导过一个4千多人的啤酒瓶和啤酒杯制造企业，其中企业管理事业部的副总是从中山大学MBA毕业的（到这个企业的时间不长），很有朝气的一个人，在我去辅导前，被他赶走的管理顾问不知道有多少个了，都比我有名气，第一次见面后，我们聊了聊，双方谈了项目的合作思路和策略，彼此都留下了好的印象，第二次见面，他给我说了很多企业存在的问题，我当时只能不时点头以示认可，等他说完后，我平和地问他“你来这个企业，你自己的愿景是什么？你自己的使命是什么？”也许他当时还没有真正明白我的意思，我强调了下“我们今天谈的是你来这个企业你自己的愿景和使命，不是谈这个企业给你的愿景和使命，你再想想，企业若没有这么多问题，老板会花高薪聘请你吗？你觉得有哪个老板会养在企业没有作为的人呢？”他深思了下，并没有直接回答我，也许这个问题不好回答，也许他没有想过，第三次辅导，要组织召开一个中高层管理会议，由他负责组织，结果一半以上的人员迟到，他当时非常生气（从他的脸色可以看出来），在他就要发作的时候，我用手拍了下他的手，示意他要忍，以静观变，结果总经理在会上没有发火，很平静，会议结束后，在他办公室，我和他再次交流，他说“我真不明白，这么重要的会议，这么多人迟到，老板还能忍受？老板还能不发火？我真不明白，这企业怎么还能发展这么多年？这企业还能赚钱？还有工作效率？”我当时笑了笑，说“我很认可你的观点和看法，你刚说你真不明白，不明白就要去做细致地调查，找出根结，我相信这样的现象在这个企业绝对不是偶尔出现的，你今天生气，一半原因是因为你感觉你没有面子，感觉大家都没有给你面子，感觉总经理没有支持你的工作而不舒服，对不？因为我们彼此熟了，并且感觉我们双方都是做实事的人，所以我说话很直，你不会介意吧？”他笑了，说“赵老师，你我之间的性格若不是都属于直接之人，我也不会选择你做管理顾问了”，我笑“谢谢，其实管理有时不要太在乎面子，管理也就好管理了，你今天生气，而总经理没有发火，分歧在哪里？你的想法是看到问题就要整理，甚至是快刀斩乱麻式的，是为了企业的生；而总经理并不是没有看到这些问题，他绝对看到了，总经理并不是不想管理，甚至是日思夜想要管理顺，管理好，怎么才能管理顺？怎么才能管理好？也许总经理没有找到和想到一个妥善的策略，他关注的是企业的命，所以你们产生了分歧，企业管理革新必须从企业生命力角度出发方可，你说呢？”到了晚上12点，他打电话给我“赵老师，你休息了吗？”我说“没有”他说“我到你住的酒店下面等你，我们两个出去喝两杯聊聊如何？”我说“好啊（他在兴头上，我岂能扫兴）”。

     我们一起到了一个相对不正规的大排档，找了一个相对清静的位置，边吃边喝便聊，话题内容不局限，很随意的一次谈话，期间，他问我“赵老师，你白天说企业管理革新必须从企业的生命角度出发，你说有哪个企业不是如此呀？”我说“你说说什么是企业的生命？怎么样才叫从企业的生命力角度出发”，他说“企业有问题，有不足，就需要更改呀，就需要切除呀，若不切除，哪还叫管吗？”我说“你说的很对，我赞同，关键是怎么更改？怎么切除？若切除了，结果把命丢了怎么办？”这次我们喝得也爽，谈得也爽，不知不觉到了凌晨三点，各自回去睡觉。很遗憾，他最终还是从这个企业辞职了，感觉在这个企业凸显不了他的管理革新业绩，走之前，我和他说了一句话“管理业绩不是一天两天，甚至半年都很难有大的凸显的；第二存在的一定有他的一定合理性，不是一无是处；第三每个企业都有这样那样的问题，只是占的比例和严重程度不同而已，祝福你能找到一个适合你的舞台，等你自己当了企业老板的时候，你会一切都明白的。”

        作为投资人，创办一个企业付出了很多很多，这不是一个职业经理人所能体会到的，所以投资人是非常珍惜的，甚至珍惜企业超过了珍惜自己的生命，随着市场的扩大，客户的要求，市场的竞争力，行业的碰撞，客户层面的优化，客户的关注点等等，必然会暴露出企业在管理上的不足，投资人肯定知道，所以花高薪聘请职业经理人，职业经理人到了企业，如何施展手术？从哪里动刀？何时动刀？是用小钳子？还是直接用手术刀？这需要和投资人多交流，多谈心，需要深入到企业基层多调查，多访谈，用心谈，用心问，犹如医生（职业经理人）看病人，通过望、问、闻、切等多种方法和手段包括医疗器械，有时还不一定能真正找到患者的病症口，在动手术前要组织召开手术前的讨论分析会议，逐一分析手术的成功几率和风险分析，必要时要调整手术方案，甚至还要对患者留院观察患者的身体状况，对其进行疗养，以确认患者是否适合动手术等诸多麻烦过程，在这个过程，有些患者的家属（投资方）就会产生诸多地不理解和抱怨，产生摩擦（医患纠纷），而我们作为职业经理人，对一个企业进行管理革新，难道就不需要如此程序吗？能直接动刀切除吗？若一旦切除了，企业命没有了，还谈什么呢？企业的生命力简单地说就是企业要先有命再有生，再说白一点只有先保住命，才有机会探讨是吃粗茶淡饭好还是吃海参鱿鱼好；作为一个职业经理人，在自己的职业生涯中，能遇到一个不是过于看重短期管理效益和绩效的老板，你真是烧了高香，就应该将心稳扎在这个企业，与老板共谋企业的长久发展之道，不要让自己的“追求短期效益的急功近利”的思想毁了自己的职业生涯，管理，说白了就是改变人，改变人的工作岂能是一天两天能做到的吗？

结束语：

     一蹴而就的管理革新对企业长远发展造成的伤害不可估量，企业管理蜕变与革新需要时间，需要过程，需要耐心，更需要恒心

     企业管理蜕变与革新是在一个煎熬与痛苦的过程中坚持下来的结果，犹如蝉破茧成蝶的过程