企业管理制度编写、发布与管理最全攻略！（转载）
2016-09-11 10:51 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
制定企业管理制度，自上而下，希望越多、越细越好；而自下而上，则希望越少、越简越好。对于高素质人群，少给规则，多讲原则；对于低素质人群，多给规则，少讲原则。判断制度好坏的依据，不是这个制度写得多么有文采和完整无暇，而是这个制度的执行效果符合管理要求的程度。
制定企业管理制度的核心思想是：该说的要说到，说到的就要做到！
制度系统但是复杂，虽然面面俱到但管理成本太高；制度不全但是简单，虽然头痛医头但胜在可以一事一议。总的来说：制定企业管理制度的原则：①服从于企业战略、文化、规模和架构；②简单明了；③系统化；④锁链化；⑤一般与特殊相结合。
本文将企业管理制度分为制度、规范、标准三类，仅提供一个思考架构，并不打算对制度的内涵与外延进行框定。
制度的特点：规定性、约束性；主要体现对于某事，我们是如何“管”的。制度告诉人能做什么，不能做什么，制度在以约束性的东西为主的同时，可以涵盖一些规范性和标准性的内容。制度的名称一般是：XX制度、 XX管理办法、 XX管理规定等，根据管理范围大小、管理要求的重要性，依次从选择：大的、重要的叫“XX制度”；小的、非重要的叫“XX管理规定”。
规范的特点：指导性、流程性、程序性；主要体现对于某事，我们是如何“做”的。规范告诉人应该怎样做，不应该怎样做，规范也可以在以指导性的内容为主的同时，涵盖一些标准性的内容。规范的名称一般是：XX规范、XX工作规范。
标准的特点：衡量某项结果是否符合要求的准则，具有很强的可比较性或参考性。标准告诉人做出的结果是否符合要求。标准的名称一般是：XX标准。
什么样的内容占主导，就判定是什么样的企业管理制度。
标准一般可作为制度与规范的附件；如果标准比较具有独立性，或需要经常变动修订时，可作为独立的文件发布。用于目标群体参考使用（非强制性要求）的文件，是工作指引，不作为制度/规范/标准，但必要时，可作为制度附件下发。与IT系统关联紧密的技术要求，一律作为规范来制订；如纯粹是技术文件的，则不须作为制度/规范/标准来制订。
制度/规范/标准出台后，各级管理人员可针对传达对象，简化、细化和明确制度/规范/标准要求（大型、跨区域、多元化企业集团存在此种情形）。
示例：① XX制度的实施细则（细化、明确、分解贯彻XX制度的文件）；②员工须知（为了让员工更好地学习，制作的针对性更强的文件）；③管理手册（若干制度按规律摘选重要内容进行的汇编类文件）。
编制这个制度/规范/标准是用来干什么用的？为什么要制订？通过实施，希望达到什么样的目的和预期效果？
给哪些岗位使用的？适用于什么样的工作？哪些岗位必须应知应会？哪些岗位一般了解就可以了？哪些岗位则根本不需要了解？
正文内容控制在三页以内。正文很长的，可根据需要拆分，分解成为几个文件。
4.语句简单、易懂；使用规范、书面语句。不使用很长的复句；一句说不清楚的，拆为多句；不使用歧义句子；不使用过于直白、俗俚的词语。
7.内容涉及多个部门时，确定一个主导者，由主导者确定相关的职能，并推动制度制订。
②适用范围和传达对象：表明该文件所适用的管理范围和需要知会的传达对象；
⑦附录：提示支持文件运行的相关内容，包括：规则、流程图和表格等。
每一项目下的文字篇幅不应相差太大；四级项目符号（1/1.1/1.1.1/1.1.1.1）满足制订条款的细分要求；结构类似“八股文”。
切忌思维混乱，前后不分，什么都想说，结果什么也说不清楚。
制度不是小说，不是说明书，必须提出管理要求，如：应该如何，必须如何，禁止如何等。
什么事情由谁做；不轻易省略主语；责任要界定清楚，权限要划分明确。
需要制订制度细则的，应该说明由谁来建立什么细则；需要其他文件支持的，应该说明引用了什么文件；需要形成结果的，在文件中说明；结果形式（表格、模版等）作为附件；正文与流程、图表分开。正文内容具有连贯性，尽量不要插入图表。图示可以出现在正文中，但流程、指引、标准、表格等，都应该列在文件之后，作为附件。
①按工作流程、程序的先后顺序来描述。“先做什么，再做什么，最后做什么”；
②同时表述多个流程时，注意区分不同的流程，避免将多个流程混在一起说明；
③如流程描述中需要添加约束性要求（制度内容）的，应注意与描述要求区分开来，另起一段描述。
规范中各项工作的责任如何界定？当流程、程序涉及多个责任主体时，应将这些责任主体的具体责任、接口和相互关系表述清楚；当规范中的责任主体单一时，则不须进行更详细的描述和规定。
规范需要作到多“细”？属于对一项工作进行整体（系统性强、范围广、涉及岗位多）规范的文件，不必制订过细。涉及单个岗位和责任主体的具体操作要求，可在文件中提出责任人员和制订要求，作为下一级操作规范来制订与实施。属于局部、单个岗位规范的文件，可以制订得细一些，精确到每一个步骤。但也应考虑不同地区的差异性，注意规范文件的适用性和可操作性。
1.表格化。用表格形式体现标准要求，将表格作为标准文件的主要内容。
2.类别化。标准不应是杂乱无章的，应该遵循一定的规律，分类列明。
标准应该是可达成状态的“下限”，既“60分要求”，因此，当不能进一步确定合理的标准尺度时，不必将标准制订得过细，以免失去参照意义。
释义。自左向右，XX：为制订该文件的部门代码；X：为该文件的类型代码；XXX：为该文件的流水编号代码。
③XXX：左边“X”为制订该文件的岗位代码；右边“XX”为文件的自然流水编号。
一个文件只有唯一的一个编号；当文件需要修订时，变更该文件的版本号即可；只有当该文件废止后，原编号才能使用在其它文件上；给某个具体的文件编号前，应先参考企业制度清单，根据制度清单中本部门的现有文件编号对新文件进行编号。
与公文的审批、传达、反馈、追溯有关的一些相关信息。基本信息包括：
①密级：这个制度需要加密吗？什么级别的人是不能看到的？
③主送范围：制度的应知应会群体，和群体所属的职能、部门
④抄送范围：制度的一般了解群体，和群体所属的职能、部门
与正文有关的附件。包括：所发布的制度；该制度的一些附件等。
制度正文中附件的编号与发布制度公文上所罗列出的附件序号是不一致的：
制度正文中附件的序号是：7.1、7.2……，即：凡是属于该制度的附件一律罗列出来。
为了XXXX（目的），XX中心（制订者）制订了《XXXX制度》（制度名），编号XX-X-XXX，版本X.X，现予以发布。具体安排如下：
1.XXXX（岗位、部门或某群体）全文熟知；XXXX（岗位、部门或群体）掌握制度要点。
2.XXXX（岗位）负责培训安排；培训完成时间为：XX-XX-XX前
（制度要点，是指对该制度中重要、关键、特别要求传达对象留意的部分信息的提炼，而非制度条目的简单罗列，制度要点一般在五条之内，特殊情况可以增加）
四、本制度（或规范、标准）与XX XX年XX月XX日生效（或发布之日起生效；如为修订制度，还须说明对应版本的制度同时废止）；由XX中心XX处负责解释。
附件一：《XX-X-XXX X.X XXXXXX制度》
作为管理人员，你的部门制度执行不力，与你的管理有直接关系吗？对于制度的传达，除了照本宣科，有没有更好的方法？…
在目前的管理工作中，有没有制度方面的缺失？如果有缺失，是否应该及时向上级报告，或者着手建立这方面的制度？在发布的制度当中，有自己不了解的吗？自己的部属都掌握了应该掌握的制度了吗？有没有按照制度在开展工作？…
在促进员工学习、理解、掌握并执行公司制度的工作中，方法有没有问题？关于员工对制度的理解和执行状况，评估是准确的吗？当发现制度有问题，在执行中体现出不适用性，反馈了吗？采取措施了吗？采取何种措施？…
应知应会群体：对于制度，应该熟知、应该会做的群体，包括：制度要求的直接管理者、执行者。
一般了解群体：对于制度，只需要进行一般性的了解的群体，包括：制度要求的关联者、参与者、涉及人员。
在发布制度时，制度正文中的“2适用范围和传达对象”可以对传达对象做明确界定，管理者按照确定的范围定向传达、培训。
制度自上而下传播时，信息渠道越长，信息漏斗现象就越严重，信息失真度就越高。管理者应该考虑怎样将一个管理要求原汁原味、不打折扣地传输到每一个员工的耳朵里。要求太复杂，不易理解不行；篇幅太长，内容太多，记不住不行；与工作结合不紧密，说是一套做又是一套，也不行！
1.电子邮件抄送。目前很多公司使用的最普遍的制度传达方法。各项制度传达都基本适用。
2.纸质文档传阅。无法配置电脑的工作岗位，使用纸质文档传阅。一般适用于基层岗位和部分一线工作岗位。使用纸质文档传阅应注意传阅时签收确认，以保证传达效果。
3.工作例会口头传达。对于一般了解的群体，可以在进行工作例会的时候进行传达制度内容。
4.组织专项培训活动。对于涉及范围广、制度要求重要的制度，可组织专项培训活动。不是所有的制度都需要组织培训，管理者应慎重选择这种传达方式，通过其他方式可以达到效果要求的，采用其它方式。
5.编制、印发小册子：传达对象的工作具有特殊性（非固定工作位的，且又要求掌握制度），编发小册子有利于其随身携带与学习。
组织制度培训的一般步骤：提炼制度要点；编制培训教材；确定培训的“5W1H”；组织实施。
1.提炼制度要点：制度中，急需传达对象掌握的要求，就是制度要点。
2.编制培训教材：根据讲解要求和提炼出来的制度要点来编制培训教材，可以做成PPT文件，也可以作成文本式教案。
3.确定培训的“5W1H”：学什么？什么时候？什么地点？谁是讲授者？谁是学习者？大约需要多长时间？
4.组织实施：精简时间、直奔主题；注意培训气氛，多安排互动、问答和讨论；避免照本宣科。
培训效果好坏，不在于员工记住了多少你培训过的东西，而在于他有没有按照你说的去做。当然，要做到按照说的去做，前提是他必须知道如何去做。培训教案中的问题，可书面考核，也可口头了解，看受训者是否理解并记忆了制度要求。对于口头询问检验培训效果的，应多采用“情景问答”的方式，结合传达对象的岗位职责来提问。
在培训、贯彻和执行中，发现问题，管理者应及时反馈，反馈途径：向负责制度解释的部门咨询；向发布制度的公文经办人咨询。
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