制造企业生产管理的五大要素分析介绍

2016-09-06 10:42 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

一、管理文化

需要结合企业的精益生产原则以及精益要素中的具体管理机制设计，识别出企业所期望的行为，并将这些行为与当前企业文化中所存在的各种默认行为进行比较，从而认定哪些行为需要被禁止、哪些行为需要受到鼓励以及需要加强哪些行为。具体行为的改变需要企业管理层以身作则并深度参与。企业管理层还应通过对日常细微行为进行及时激励来逐步实现向企业期望行为的转换。这一过程通常较为漫长并需要很大的耐心。许多企业往往由于在此过程中出现反复而选择放弃，最终导致管理文化转型的失败。

二、组织和职责设计

必须从支持一线工人高效率、高质量地完成生产作业这一基本目的出发。因此，首先建议在组织设计上采用自下而上的方法：先定义工位层级组织和职责，然后是班组和产线，最后再是车间组织。其次，企业在生产组织设计中需要处理好各种支持辅助职能与生产核心职能之间的关系。所有职能都是为企业发展服务的，要突出其服务意识。切忌为了监督和监控某些职责而设定一些不增值的机构，或者形成监控职能的官僚主义，最终导致生产职能缺乏积极性，而支持辅助职能又不能产生实际价值的局面。第三，要防止出现管理幅度过大和层级过多的问题。

三、绩效指标设计

1、需要与组织和职责设计相结合，通过绩效指标来促进组织和职责设计的充分落实。在这一过程中要避免将远远超越考核对象职责的指标纳入考核之中。

2、考核指标要将结果和行为结合在一起，不仅要看到结果，还要看到达成结果的方式。这是因为结果在短期内存在一定的偶然性，只有通过正确的行为达成的正确结果才具备可复制性。

3、考核指标的数量不宜过多。据BCG的经验显示，当个人考核指标数量超过10个时，对考核对象的激励作用就会明显下降。一般而言，中层人员的考核指标数量最好能够控制在7个以下。

四、人员管理能力培养等软性要素

1、人员的职业发展路径设计及沟通

一线工人流动率较高以及中层人员短缺是中国制造业面临的普遍问题。在一线工人管理方面，企业首先需要处理好生产淡旺季所带来的人员需求周期性变化问题，通过人员规划和招聘上岗来应对用人需求的弹性变化，从而在满足生产需求和提高人员利用率之间取得良好的平衡。其次，在人员流动性较高的市场环境下，一味期望人员流失率降低也未必现实，关键在于稳定核心队伍。培养和维护一支核心生产队伍对于企业而言至关重要。这样一支队伍对确保稳定的生产质量起到了关键作用。在生产队伍中层人员管理方面，企业首先需要处理好人员的职业发展路径设计及沟通。由于市场上中层人员短缺，人员的晋升速度较成熟市场水平要快很多，因此对中层人员在企业内部的发展预期进行管理成为了提高中层人员稳定性的重要因素。另外，企业需要根据中层人员的实际需求以及对他们的评估结果来建立具有针对性的培养方式。更为重要的是，企业需要将对中层人员的培养和发展纳入其直接领导的考核之中，使上级对下级的培养实现制度化。

2、生产原则和精益要素进行内化

企业需要通过管理要素的设计将前两个维度中的生产原则和精益要素进行内化，使各级管理人员有动力有能力去落实精益原则和精益要素，最终使精益改善得以固化和持续，从文化和行为上实现生产管理的转型。这是企业在实施精益生产过程中最容易忽视的重要工作。这项工作是将生产原则、精益要素以及企业的管理机制和人员能力进行有机结合的关键所在。如果这项工作缺失或者做不到位，往往会导致企业精益生产推进工作的失败。

中国制造业转型升级已经到了非常关键的时刻。中国企业需要根据自身特点来灵活运用精益生产，推动精益要素与管理机制的有机结合，这样才能找到切合实际的生产管理转型之路。中国制造在未来会成为高品质的代名词。