黄铁鹰：企业管理的六条平衡原则

2016-05-02 11:16 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

1、第一条原则

在不危及企业生命时，把企业长期利益放在短期利益之前。

这是最重要的原则，其他原则都是建立在它的基础之上。

这个原则最难把握，因为很多管理者往往把自己的职业生命同企业的生命混为一谈。当一个CEO经常为财务数字，特别是为利润数字做短期业务安排时，这本身就是一个清楚无误的信号——这个管理者经常会把个人利益放在企业之前。这是企业不幸中的最不幸，如不能改正，就必须换人。

企业的战略必须是每天做的事，比如，这个事业部是增员还是减员？那个项目是继续投入资金还是暂缓？一个不断亏钱的部门发不发奖金？企业战略目标就是通过这些日常决策体现出来，企业的未来也就由这些经常性的平衡决定了！

那么，什么是危及企业生命的事情？不是销售额的短期下降，不是当年利润的降低，而是现金流不够，是公司破产，是被兼并和收购这类能使企业不复存在的事情。因此，根据这个原则，企业在能正常运作时，应尽可能把长期利益放在短期利益之前——多做为明天打基础的事。然而，这个原则最考验企业和管理者的定力——能不能顶住股东的责备，能不能容忍同行的优秀，能不能抵御短期利益的诱惑？

2、第二条原则

当企业利益与顾客利益发生冲突，把顾客利益放在企业利益之前。

这是第一个原则的直接引申，因为企业要想生存，不仅需要今天的客户，更需要明天的客户。在企业要平衡的原则中，这个原则引起的争论最多。把顾客的利益放在企业利益之前，并不是让企业放弃追求利润的本能，而是主动让利于顾客。

当某个行业出现超额利润时，比如，在目前石油价格大幅波动的情况下，石油公司是不是应该平抑油价？当房地产价格飞涨的情况下，地产商是不是应该主动降低房价？答案是：不应该！同样，当某个行业处于低潮时，企业也不应该寻求纳税人的保护。企业与客户在市场中是平等的，正常交易时双方利益不发生冲突，因为都是自愿，各方必须独立承担自己的风险。

任何原则的应用都是有条件的，把顾客利益放到企业之前的原则，是在企业和顾客利益发生冲突时，企业才应该限制自己追求利润的本能，先考虑顾客利益。因此，注重长远利益的企业就不应该让顾客吃亏。

企业是以追求利润为目的，还是以创造客户为目的？在正常情况下看不出来，只有在处理这类冲突的灰色问题上才能体现出来；也正是在此时，排序的原则才有用武之地。

根据这个原则，当经销商利益与企业利益发生冲突时，经销商的利益应该排在企业的前面，因为经销商也是企业的顾客。但经销商的利益必须排在顾客之后。

3、第三个原则

当员工利益、股东利益和企业利益发生冲突，排序的原则应该是企业、员工和股东。

关于这个问题最没有操作性的原则是，只强调共同利益——明天做大的蛋糕，而忽视今天的冲突。管理实践告诉我们，凡是过分强调明天的管理者，其实是对这个原则不清楚，因此只能回避矛盾。可是博弈论清楚的证明：今天的蛋糕分不公平，明天的蛋糕不可能做大！因为，人心不齐，泰山难移。因此，管理者必须从逻辑上真正理解这三者利益的正确顺序，在面对冲突时才能理直气壮，在日常决策时才不至于困惑。

比如，当员工增加福利和涨工资的要求，同企业增加生产设备发生冲突时，谁的利益应该排在前面？按这个顺序，企业扩大生产的利益应该放在第一位，否则，员工的长期就业一定会有问题。

再比如，把员工利益排在股东利益之前就意味着，当业务下降、利润受影响时，企业不应该轻易裁员，因为训练有素的员工在业务复苏时不可能马上得到补充。因此，牺牲股东短期利益，保持员工稳定是符合把企业利益排在最前面的原则。看到此，股东肯定不满意：我们是企业的所有者，凭什么我们的利益放到最后？可是绝大部分股东往往忘记，股东在企业的真正角色是投资人，投资人自然要承担最大风险，因为也享受最大的收益。这就是企业清盘时，投资者的利益放到所有相关者利益之后的原因；同理，企业赚钱了，股东有成为世界首富的可能。

4、第四个原则

必须弱化周期性的财务考核对连续不断的业务的影响。

企业运作本来是一个连续不断的过程，但自从人类发明了日历和会计，对企业运作的考核就变成了一段段的——要看每月、每季和每年经营情况的好与坏。可是会计的常识是，考核间隔越短，财务数字所反映的企业状况就越不准。按日历的财务考核制度，不仅加强了企业对短期的注意，还使企业不自觉地产生了为考核而做事的倾向。一个更习以为常的做法是，对部门和员工的考核和奖惩也以财政报告期为准。于是，本来应该自然流畅的企业营运，反而像开车时经常进行不必要的刹车和加油一样断续局促。

管理的常识是，考核什么，人们就关注什么。因此，面对企业必须要做的定期财务考核，优秀的管理者应时刻提醒自己：财务报告只是汽车仪表盘上的油耗和里程数字，开车时偶尔瞄一眼是应该的，但是目光总盯着它就会出事。因此，要保证企业运作流畅，就必须冲破财务考核周期的人为限制，要根据企业运作（具体行业、项目和产品周期）的需要和员工作为人的需要，来安排和考核工作。

比如，对员工的奖励就不应该等到月底或年末，因为行为心理学的常识是，奖惩应该及时；还有，千万不要把年平均销售额、年利润率这样的指标当真，因为客户培育、产品开发、业务运作和市场状况更多是自然的过程——有时快，有时慢，有时好，有时坏，财务的平均数字在大多数情况下没有意义！这就是优秀的企业更关心非财务指标的原因，因为它往往能更早和更准确地反映出企业的健康状况。

5、第五个原则

在绩效评估中，量化指标最多起一半作用，非量化指标至少要同量化指标一样重要。

企业今天的工作（短期利益的战术实施）可以量化的居多，比如，产量、合格率、市场占有率、销售额、利润，等等。企业为明天做准备的工作（长期利益的战略实施）不可量化的居多，比如，新产品开发、市场开拓和人员培训，等等。因此，再也没有什么比貌似公平、过度关注量化考核指标的方法，更能使企业短视！

量化考核指标越多，权重越大，企业就越不顾长远。当花大价钱请咨询公司做出考核体系的管理者，正陶醉于各部门的工作从此可以量化衡量时，企业的注意力也就从明天转到了今天。如果只以量化指标来决定销售部门的奖金，就会准确无误地向员工传递一个信息：不能尽快见效的努力不被欣赏，尽管在边远地区工作艰苦，销售基础工作也很扎实，但奖金是跟着今年销售指标发的！

因此，真正关心明天的企业，最好的方法莫过于，管理者每次在决定使用一个量化考核指标时，都必须强制选用一个非量化指标，并且赋予它同量化指标同样的权重，以强制平衡企业短期和长期利益。

比如，考核现有市场占有率的同时，就需要有对新市场和新产品开发工作的考核相伴。毫无疑问，定性指标比定量指标难以把握，正因为如此，许多思维懒惰的管理者就习惯以量化指标更公平为借口，把困难但对明天极为重要的工作考核（大多数是定性的）忽略了。这样做的同时，也就把明天忽略了。任何好的战略都不可能马上反映在企业短期财务指标上，企业今天的优秀其实同现任管理者的关系不大——他们是躺在昨天正确战略的惯性上。

因此，如果想成为优秀的少数，就必须做大多数视为艰难的事情——考核明天，考核非量化指标！这就需要管理者要更努力和用心地了解业务的真实情况——数字反映不出来的问题！

6、第六个原则

人事政策原则必须以内部培养为主，外聘为辅。