公司应力求更好，而不是更便宜

2015-12-27 11:06 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

竞争的方式其实只有两种。一家公司可以凭借其伟大的品牌、卓越的功能、更方便的使用等脱颖而出——我们将这些因素称为业绩的“非价格”方面。或者，它也可以选择满足一些可接受的最低效能标准，并以更低的价格吸引顾客。

　　绝大多数业绩一流的公司选择前者。在价格方面的竞争越激烈，在非价格方面差异化程度越低，取得出色成绩的可能性就越小。

　　例如，在1980年对货车运输的管制解除后，想要脱颖而出的货运公司面临着大量新的增长机会。以我们所调查的一家业绩一流的货运公司Heartland Express为例，该公司选择将其所覆盖的地理范围和客户数量都保持在相对较小的水平，这样不管客户有多么复杂或不可预测的要求，公司都能提供可靠及时的服务来满足。这一非价格的差异化战略给Heartland带来了大约百分之十的稳定溢价，也是它一直保持较高利润率的关键。

　　而业绩稍逊一筹的沃纳公司（Werner Enterprises）则选择提供广泛的运输服务，范围基本覆盖整个美国大陆。这种更广阔的范围和多样性削弱了差异化所需的专注度，而差异化是Heartland赚取溢价的必要条件。同时，为保障规模经济，沃纳公司有时还需要承接利润较低的订单，以保证自己的卡车始终满载货物在路上行驶。使沃纳公司在竞争中立足的除了一流的执行以外别无其他。

　　换句话说，Heartland选择了“更好”，而沃纳选择了“更便宜”。

　　值得注意的是，当一家杰出公司放弃“更好”而选择“更便宜”时，它的业绩往往也会受损。近二十年来，美泰克一直以盈利能力突出而著称，这得益于它对“更好”的承诺。无论是它所提供的行业领先的产品、良好的品牌形象，还是数以万计的独立经销商组成的几乎独一无二的分销渠道，无不体现出这一点。然而，到上世纪80年代末，大型连锁商店的出现改变了零售业的格局，美泰克所仰仗的独立经销商再也不能完成美泰克的价格和销量目标。为吸引新的主要零售业态，美泰克将产品线和价位都进行了多样化。

　　事实上，使产品多样化并在对价格更敏感的细分市场中展开价格竞争无可厚非。当竞争格局发生变化时，就像美泰克所面临的情况一样，你可以调整自己的产品以适应新的现实，但依然要遵循规则。问题的关键不在于你的产品是不是比过去更差，或者价格是不是比过去更低，而在于你的产品是不是比竞争对手更好，价格是不是比竞争对手更高。美泰克违反了这些规则，它牺牲了自己的相对优势，而不是直面家电分销的新现实。于是它的业绩持续恶化，直到2006年落得被惠而浦公司收购的下场。