企业人工工资成本控制三类解决思路

2015-12-22 13:19 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

第一类，降低“人工成本”主要是着眼于将员工工资总额压低的思路。在早期劳动力还不是那么紧张的时候，企业就是简单的将员工工资标准定得比较低，通过长期持续的招工、招工、再招工，来弥补低薪导致员工不断流失带来的缺口，来给“不努力”工作的员工带来一些外部压力。当然，随着后期劳动力市场的极度短缺、劳动力结构的变化，他们也在调整策略，改为减员增效、减人提薪，在员工承受度和工资总额之间寻找平衡，艰难前行。

这个思路，基本上是国内大多数传统企业的通行做法，也不必举例子了。问题是，随着社会劳动力结构的改变，随着工资基本水平的上扬和价格竞争的泛滥，单单着眼于工作总额的思路基本上是走不通了。现实来看，这类企业的日子基本上也是处于苟延残喘的状态了。

第二类，减低“人工成本”主要是着眼于提升员工“人效比”的思路。这种思路还是从“成本”的角度来看待员工报酬的，不过思路开阔到了运营总成本与总收益的范畴，这也是目前大部分经营管理还算比较好的内资企业的共同做法，也算是传统行业有效的“传统”做法。

这类企业里，围绕市场上企业产品售价、经营成本的挑战，在市场营收改进空间有限的条件下，将经营的焦点聚焦在“精准、价值”上。企业老板通过倒逼运营效率、运营成本的方式，围绕“人工总投入：营收/利润总额”的改进目标，通过提升组织效率、提高运营质量，通过促进单位产出的效益，间接降低人工成本的压力，并提升企业的市场竞争力。

这个思路，好处是通过消除经营价值链各个环节、过程中的管理浪费，在提升经营管理水平、竞争能力的同时，还提升了运营过程中价值创造的水平。通过价值创造能力、运营业绩的提升，将员工工资总额的被迫增加，消化在了运营管理的成本下降的环节，在实现了经营总成本有效控制的前提下，还保证了员工薪酬收入的稳步提升。当然，随着总成本下降、总体盈利水平的提升，员工的绩效收益也会同步提升、成就感也会大大加强，员工的积极性、股东的积极性也能够同时保障。

围绕这个思路，在过去的近十年里，我们帮助大量的传统服务企业、制造行业企业进行了这方面的咨询实践、改进提升。基本上，在目前企业的科技创新、商业模式创新的理念、文化基础比较薄弱的条件下，这个思路对于现阶段的各类传统行业企业还是有效的。

而且，从近期针对供应侧改革的大环境来看，这个思路对于打算依靠卓越运营胜出的企业来讲，通过对企业价值链的澄清梳理，通过对价值创造、价值传递各个环节有效性的理念和方法的强化，通过对各个环节价值浪费的减少、工作质量和工作效率的提升，可以大大提升企业的运营和管理能力水平，提升市场竞争力。

事实上，尽管工业4.0、互联网+这些新的理念、方法将会逐渐融入企业运营，成为现代企业竞争不可缺少的成功驱动要素，但是，如果能够通过对价值链的高效运营、价值提升确保企业在行业的相对竞争优势，也是目前国内大部分企业短期可以实现的有效途径，值得大力推广。

第三类，“人工成本”被看作是企业的资本投入、创新驱动要素的思路。在过去比较长的一段时间里，这种做法被看作是高科技、高风险、智力密集行业专有的做法。

从投入——过程——产出三段论来看，这类企业已经将对待员工收入、“人工成本”的眼光，由过程环节，扩展到投入环节、产出环节。这就出现了两种现象：常见的一种是，通过高薪酬吸引到高能力的人才，进而实现高产出、高回报，进而提升高投入的能力。多数有资金实力的、成长型的高新技术、智力型企业，基本上是这样的，比如1997年的深圳华为，将员工薪酬提升为行业水平的2倍的做法。这种做法已经不新鲜了，只是大部分传统行业的老板们觉得，这种做法针对的是高素质高能力人才，对于劳动密集型企业不适用，与自己的相关性不大。