竞争对手如何互补？
2015-12-18 20:10 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
目前看来，这次合作乐视占的便宜更大。对乐视来说，前期可以依靠内容和电商迅速上量，但要在完成从300万到600万甚至1000万的跨越，硬件能力和渠道短板必须补上。自己做不是不可以，2015年乐Par线下体验店已经超过3000家，但要损失宝贵的时间窗口。
但这毕竟是入股不是收购，协同的难度不亚于整合。
从产业链层面看，乐视入股TCL确实加强了供应链能力，但还谈不上垂直整合。华星光电与TCL多媒体同为TCL集团旗下子公司，虽然TCL多媒体CEO薄连明此前是华星光电董事长，但他也多次强调，华星对多媒体和对其他厂商完全一视同仁。来自上下游的判断都认为，面板的供过于求将从2015年持续到2016年，乐视没钱，更没必要做这么重的投入。
TCL的代工客户不只乐视一家，乐视的代工合作方也不只TCL，如果入股之后双方能够在软硬结合上有更多创新，开发贴近用户需求的产品，而不只是停留在型号合作上，那才是资本合作的意义。
内容合作其实不难，智能终端和云端的出现已经改变了竞争模式，内容可以在多个平台的多个终端落地。TCL多媒体副总裁梁铁航说，双方正在沟通把芈月传、英超等乐视独家内容引入TCL。未来乐视影业的电影也可以在TCL旗下的全球播落地，这是全新的增量市场。全球播今年收入有8000万，空间很可观。
真正难的是用户资源，之前所有彩电企业和互联网公司合作，都在“用户是谁的”这个问题纠结得不行，一拍两散。乐视有乐视网、乐视影业、花儿影视，TCL有欢网、全球播、游戏、在线教育，各有各的用户而且重合度很低。既然大家都认为用户背后的大数据才是沉睡的黄金，我为什么要把黄金拱手送人？
这次入股之后，最现实、压力最大的是销售。TCL当年就是以强大的分销渠道起家的，自家的销售、物流和服务系统非常成熟，而乐视的销售一直以电商渠道为主，虽然2015年乐视在全国狂推乐par体验店，但和TCL没法比。双方在市场、渠道、服务等体系上差异巨大，而且存在直接竞争关系，怎么合作？
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