收购战略——专业并 “善良”地接纳新成员

2015-12-15 15:23 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

企业的发展一般可分为内部生长型与外部扩张型两种战略途径。当内部生长的速度与能力不能满足企业发展规划时，收购战略通过购买另一家企业的关键技术、产品、已有的市场和客户，以及有经验有能力的人才，取得所有权和管理权，快速获取企业发展所需的战略资源。然而由于交易完成后的整合过程十分不易，现实中收购案例的失败率高达70%，一项失败的收购不仅浪费企业的金钱和时间，更损失了机会成本，因此许多企业对收购战略又爱又怕。

相比而言，思科的收购成绩与历史令人瞩目，从1993年起至2015年6月公布的收购企业数（含进行中的1项）已达179家，其中2000年的收购高达23起，之后互联网泡沫突然破裂，被称之为“IT业的冬天”期间，思科的收购也未停止。通过激进的收购战略，思科基本垄断了路由器和相关设备的技术，从而建立了在互联网网络设备行业的垄断地位。研究其收购案例，思科独特的收购理念可谓是其成功的秘密武器，大大减少了收购后双方的整合与融合问题。

1.选择被收购方的标准降低失败风险

思科从客户那里听取意见，客户需要什么，如果它没有，就会向外搜索新技术。由于更重视技术，思科在选择潜在被收购方时，更偏好小型、增长快的初创型技术公司，并且与思科在地域和文化上接近。成熟的大型公司从不在思科的考察范围之内，思科也无意于超级并购，这样的收购在整合与文化融合方面难度极大，失败率更高。选择小型技术公司让思科在收购整合中始终保持主导地位，在文化上也更易融入；而初创型公司的技术与人员是思科最重视的财富，新技术给思科注入了新鲜血液，而初创公司的人员在技术和能力方面往往都十分优秀，也更加努力，富有创新精神。

由于思科对于初创公司的重视，硅谷聚集了很多为思科“量身订做”的创业公司，它们的创始人或技术骨干有些是从思科出去的，更加了解思科需要什么样的技术和产品，因此更易融入思科，在思科中取得长足的发展。思科也乐于收购这样的公司，很高兴“整个硅谷都是思科的实验室”。这种良性的互相选择互相促进的环境，加强了思科收购的成功率，思科更需关注的是选择正确的技术。

2.专业的收购团队保证收购流程的高效

思科的企业发展部门设立了专业的收购部门，囊括技术、谈判、法律、财务、人力资源等全方面的专家，负责公司从不停息地对收购事业的潜在对象搜索、评估、选择、以及谈判与最终实施。收购团队建立了一套科学高效的收购与整合流程，其收购记录是曾在2000年收购了23家公司，平均一个月完成两家，这种快速的收购能力让思科能够尽快完成缺失技术的补充。

除了购买初创公司使其技术融入思科的产品之外，收购团队也会根据新收购公司的特殊性，设计最适合的方式让其加入思科。例如2003年收购的Linksys公司，与思科一直以来聚焦企业级的高端网络设备市场不同，Linksys是一家主要面向家庭消费者和SOHO人群的路由器、适配器等低端网络设备厂家，其生产模式、盈利模式与销售渠道也都与思科大相径庭。思科收购Linksys是为了填补在低端市场的缺失，但如果收购之后按照思科的方式很难保持Linksys之前的盈利水平。为此，思科大胆地赋予Linksys原团队自主管理权，保证其不被思科在高端市场上的运营和管理方式影响。

3.对人才的重视确保收购后续的发展

思科从不进行恶意收购，它只收购那些愿意投入其怀抱的公司，除了购买技术，对人才的渴求也是它不断收购的重要原因。出于对人才的尊重，思科通过设立信息交流渠道降低新成员在收购期间的不安情绪。在它的官网中，有专门的页面供被收购方员工了解收购进展、联络人，及其他有用信息，而正式进入思科的第一天，他们便拥有了和老员工一样的身份、权利和保障。思科在收购中的“善意”稳定了人心，人员的流失率始终保持在较低水平。通过收购获取技术，通过保留人才让技术不断增强，使得思科长期保持创新能力和发展活力。