震坤行：重塑体验式战略

　为实现工业4.0理念下的转型愿景，震坤行重新调整战略，并对各项子战略进行了相应的调整。

　　产品战略 电子商务和智能硬件的结合，互联网到物联网的应用，形成了震坤行新的业务模式。在新的业务模式下，震坤行通过网上工业超市为客户提供一站式、价格透明、质优价廉的工业用品。对于工业超市的定位，公司有过两种思考。一是促成产品交易，二是提升客户体验。前者需要公司不断地丰富产品线，但即便是像沃尔玛这样的企业，也很难满足客户的全部产品需求。

　　经过分析，震坤行认为，与消费品不同，工业用品的采购人员具有相关领域的专业知识，采购过程更加理性，更关心产品的性能、价格，标准等沟通管理的简化。由此，震坤行更需要增加产品的宽度，为每一个品类提供最具竞争力的几款产品。公司要将更多的精力放在优化产品结构、提升服务质量上。对于客户而言，简单的产品更方便使用和管理，而震坤行提供的线下服务则可以帮助客户更好地体验。无疑，最终企业选择了第二种工业超市的定位。

　　基于“提升客户体验”的定位，震坤行设立了学习的标杆——德国阿尔迪集团，希望通过优化产品结构打造核心竞争力，深耕垂直市场。震坤行对公司经营的工业用品进行了分类：第一类是品牌知名、标准化、价格高度透明的产品，称之为“可乐型”产品。第二类是“阿尔迪型”产品，定位在公司与供应商深度合作开发的自有品牌产品，品质可靠，价格富有竞争力，是主打产品。第三类是常规产品，满足工厂客户的常规需求，以易耗品为主。合理搭配这三种产品，是震坤行实现企业战略的重要一环，根据经验和相关数据的测算，震坤行将三种产品的比例保持在30%、40%和30%的水平。

　　销售战略  启用网上工业品超市的运营模式后，公司销售战略也进行了相应的调整。公司将更多权限授予一线销售人员，以客户需求为导向，以提升客户体验为目标，有权决定是否接单以及调整产品价格。为了激励销售人员更具备互联网思维，公司对销售人员的业绩考核进行了调整，实行客户体验一票否决制。

　　从表 1可以看到，在财务维度，过去震坤行重视产品的实际毛利，转型后，更注重市场的开拓和总销售额的实现，对于单个产品毛利的高低，则由销售人员根据总体的销售情况灵活处理。

　　在开发客户方面，过去公司注重拜访客户的次数和新增客户的数量。在互联网思维下，陈龙认为快速扩大销售区域的覆盖更为重要。于是，新增客户销售额被新增客户数量这一指标取代。只要客户愿意购买公司的产品，哪怕是比较少的数额，公司也可以通过优质的服务促进客户的下一次购买，将其转变为长期客户。公司通过可乐型产品与客户建立起联系，再通过阿尔迪产品共建长期共赢的合作。

　　为鼓励销售人员增加“阿尔迪型”产品的销售，公司将“交叉客户销售比例”纳入考核。主要考察老客户购买新产品的情况。对于这类指标的提高，公司有多种形式的奖励，让产品战略落地。

　　为实现销售的快速扩张，震坤行推行合伙人制度。在业务暂时辐射不到的区域，寻找当地具有创业梦想和行业资源的精英人才，将震坤行的平台向其开放，把大部分的利益让渡给经营者，实现个人创业与公司发展的结合。震坤行希望通过这种模式，减少销售中间层，把公司做轻。而后台的业务，包括产品、运营、配送则仍由震坤行的平台来完成，保证服务质量。

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