人力资源管理新做法、新趋势集中的四个方面

2015-12-08 09:37 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

一、从外部获取到内部培养

　　越来越多的企业放弃了过往的跟随战略，走上了调整商业模式、打造新型组织的创新发展阶段。它们中有相当一部分制定了内部人才的长效发展或提升计划。这些计划最大的特点是：企业从一开始就明确了未来组织能力的突破点，并以此为抓手精心构思与推进人才内部计划的内容与实施过程，避免形成人才培养与业务发展之间“两张皮”或“空转”现象。如万科明确其从住宅开发商向城市配套服务提供商的转型过程中，推出了“珠峰计划”以及“马拉松计划”，希望用一年半左右的时间分批次地将其最重要的一批核心人员“脱胎换骨”。

二、从追求组织规模到拥抱创意小微

　　新常态前的工业化时代的特征在于组织对市场的控制力。为此，人力资源的管理往往发力于如何提升组织的运营效率。这也是为什么大部分企业在管理上越来越集中、越来越集权的原因。然而，即使在以放权为标志的企业中，也会逐渐出现事业部、分子公司这样的二、三级单位走向资源投入不断膨胀的局面。两者带来的结果是相似的：组织的活力与创新能力变得越来越弱。因此，一些极具魄力的企业率先对自己做起了“大手术”，采取了一些看起来反主流的“激进做法”，而这些做法正赢得越来越多的效仿者。海尔的张瑞敏有一句名言，“没有成功的企业，只有时代的企业”。他提出了要把海尔打造成为移动互联网企业，其主要举措是将海尔转型成为一个平台化的组织，进而把内部的各级组织改造成为三类小微化组织—“职能小微、转型小微、创新小微”。这一激烈变革举措的深层考虑是“激发人性”，反映了人力资源管理理念的巨大跨越：从过去围绕岗位与薪酬，一下子跃升到了“直击人性”的层面，让每一个人有了开启自己事业的机会，极大释放了员工激情与潜力。阿里巴巴旗下的蚂蚁金服、基金公司的迷你事业部都是这一思路的翻版。这种将组织“化整为零”、“内部赛马”的做法，已经有了足够的证据表明，是组织培养新的核心能力的快速而有效的方法。

三、从死守内部资源到活用外部资源

　　一方面，企业的成长对能力需求总是层出不穷；另一方面，企业中的人力资源作为内部人往往会陷入思维定式，对市场及客户需求的理解总是存在把握不到位的时候。过去，客户、合作方作为外部的资源通常是被拒于企业大门之外的，他们几乎没有机会参与到企业价值链的其它环节。但处在新常态下的互联网+时代，客户及第三方正越来越拥有更多的话语权。如果能重新定位与他们的关系，把他们作为企业的“外部资源”来看待，积极发挥出他们的作用，可能带来意想不到的巨大作用。小米手机的成功，正是基于这样的思路，将众多“米粉”纳入到手机硬件与软件开放的全过程来，通过不间断的互动，充分吸取了“米粉”的设计需求与思路，保持每周的快速迭代，短期内实现了跨越式发展。即使在金融领域，银行、基金等不少机构也逐步吸取了这样的模式，邀请客户参与产品的设计，定制化产品组合，从而升华了与客户的关系，实现了业务模式的创新。

四、从业务伙伴到转型伙伴

　　十年来，许多企业大力要求人力资源从职能支持者向业务伙伴转型。新常态下特别是互联网+已然把人力资源管理推高到企业转型伙伴这一新的位置之上。不管企业在这一点上有没有准备好，人力资源管理的再次升级已经是道“必答题”！如果说，从职能支持者向业务伙伴转型需要更多的业务理解能力、战略解读能力以及在人力资源各模块的战略落地能力，那么人力资源部门作为企业转型伙伴，还要面对更高的要求：

　　1）调整形象与定位：人力资源将不再只是后台的支持者，一方面其自身要敢于承担历史使命，另一方面组织也要更新其定位；

　　2）提升影响力与催化力：人力资源需要更多地置身于企业的前台，在转型过程中扮演引领者、催化者的强力角色，通过实践培养积极主动的影响艺术与柔性能力；

　　3）获得外部视野：新常态下企业的转型使组织的边界越来越模糊，开放地与外部合作将成为打造平台化组织或生态系统型组织的首要任务，人力资源在此过程中前瞻性地解读潜在合作伙伴的文化、组织能力，并提出跨组织影响策略或整合措施，将具有影响全局的意义。