至少有3种办法，能让竞争对手服气！

本周的大伽观点有两篇文章都讲到了“竞争”这个永恒的话题，一篇是站在商业模式研究的角度，一篇是企业家自己现身说法，也都提到了“与其将他们变成竞争者，不如变成合作者”的观点，但这是一件说起来都懂做起来就犯迷糊的事情，需要不断学习、分拆、自省，而且关于竞争也远不止这一种打法。且看下文：

 

一

 

在经典商科理论中，竞争对手是一个绕不过去的对象，波特的五力分析，战略SWOT分析框架，都对竞争对手做了浓墨重彩的分析和对策设计。然而，在经典理论中，对竞争对手的定义有两点局限：

 

第一，主要是基于同样的客户，同样的产品；

 

第二，在分析中，有一个前提假设：这些企业的商业模式（也就是利益相关者的组合、以及跟这些利益相关者的交易结构设计）大体是xx样的。

 

因此，如果说到可口可乐的竞争对手，默认就是百事可乐，如果在中国，加上其他的饮料、果汁等；如果说到实体店零售，默认就是电商，等等。但这几年，技术爆炸性发展，资本力量推动，主流人群更迭所带来的消费升级，都让竞争对手需要有新的定义。

 

事实上，任何跟你争夺同样资源、能力的利益相关者，都是你的竞争对手。比如，一个用户选择看网络视频，而不是电视台，那么，网络视频跟电视台就是竞争对手；比如，同样的实体店，隔壁的门店比你的业绩好，能提供更高工资来吸引你的优秀员工，你们就是竞争对手；比如，两个不同行业的企业，在争夺同一笔融资，那么，对投资机构而言，这就是一对非此即彼的竞争对手。

 

这样的定义扩展并不是为了扩大竞争，而是为了揭示你的利益相关者，他们在做决策时的真实机制：每一位主体，都会在其选择范围之内，做出对他利益最大化的选择。因此，你的供应商、员工、投资机构、用户都在做选择，他们都是在多个选择中，考虑如何最大化自己的回报。那么，对于扩大化了的竞争概念，应对这么多的潜在竞争对手，企业应该怎么做呢？至少可以有三种办法。

 

二

 

1、分析、破解交易结构，见招拆招。

 

经典的例子比如e袋洗之于物业公司，以e袋洗如何进入社区为例。

 

大家知道，经过几年的积累，社区物业已经形成了几个大的企业，很多社区商业都要考虑如何跟物业公司发生交易关系。事实上，在e袋洗刚起步的时候，如何跟物业公司合作也曾经是困扰企业创始人的一个难题，而物业公司当时所具备的体量、市场地位，意味着：如果与之合作，是要付出巨大的交换条件的；而如果采取传统结构又不跟物业公司合作，则很容易被物业公司抄后路，可谓是进退两难。

 

e袋洗采取了一种新的交易结构，发动了小区的业主上移动端平台抢单上门收取衣服，采取类似于滴滴打车的方式，用业主群体的内生结构绕开了物业公司的围墙。如果打个比方，物业公司的交易结构是二维结构的封闭圆圈；那么，e袋洗采取的是社交，是业主人群，而人群的交易一旦连接上移动网络，就形成跳脱出封闭圆圈的第三个交易结构维度。

 

2、面对同样交易需求，改变交易方式

 

可口可乐与soda stream的竞争，就是一个很经典的例子。

 

中国人有一个可乐梦，在上世纪末，几乎是同一时间，国内出现了两个民族可乐品牌，一个是汾煌可乐，签约知名武打演员成龙做代言人；另外一个是娃哈哈旗下的非常可乐，曾经的代言人是网球女子双打奥运冠军李婷、孙甜甜。然而，不管是汾煌可乐还是非常可乐，从来都没有动摇过可口可乐、百事可乐的领先地位，甚至，稍微威胁可能都谈不上。

 

这几年，在大洋的彼岸，美国的本土，有一家以色列新锐企业，正在和可口可乐打得不亦乐乎，可口可乐对其发起了诉讼。为了抑制这家新锐企业的竞争攻势，可口可乐还在2014年初入股了这家企业的潜在竞争对手。这家新锐企业为什么这么厉害？可口可乐又为什么如此如临大敌？值得我们回顾并继续关注其未来竞争进程。

 

这家企业叫做Soda Stream，其产品是一款家用汽水机，可以在家里轻松地自制单杯的汽水，而且还可以跟多达60几种的饮料浓缩液结合，在家调制出很多不同口味的饮料。其商业模式采取经典的“剃须刀-刀片”模式，家用汽水机作为“剃须刀”，便宜销售，其盈利主要靠后续的耗材，比如苏打粉，比如饮料的浓缩液。

当然，在与合作伙伴的模式设计上，Soda Stream也很有意思，拉拢了很多知名饮料厂，如优鲜沛，果汁味饮料品“酷爱”(Kool-Aid)，柠檬水品牌“乡村时光”(Country Time)等等，单单避开了可口可乐、百事可乐两大饮料巨人。

 

由于是采取在家自制汽水的消费方式，Soda Stream自然不需要像可口可乐、百事可乐一样消耗很多易拉罐、瓶子等，于是他们在公园里做了一个公开展览，里面是各种塑料瓶和金属罐，展览标题是“1个家庭，5年时间，要消耗10657个瓶瓶罐罐”，与之对应的另外一条标语是“只要一个瓶子，就可以替代这些”。

 

这个展览里面，有大量可口可乐的易拉罐和可乐瓶子，于是可口可乐对Soda Stream发起了诉讼，指责后者采取不正当竞争，但并没有起到效果，反而使Soda Stream声名大噪，股价节节攀升，后来可口可乐也曾发出并购邀请，仍然被拒绝并使Soda Stream的股价进一步大涨。

 

2014年初，可口可乐与绿山咖啡签订十年协议，斥资12.5亿美元收购后者10%股份，进军家庭单杯冷饮市场，将推出冷饮汽水机 Keurig Cold，与 Soda Stream 打对台。这场商业竞争告一段落。

 

这是个经典的跨界竞争案例，而且是一个典型的以弱胜强的案例。可口可乐巨人，遇到了一个跟自己体量完全无法对比的竞争对手，然而却无从下手，就好像相扑运动员遇到了武当太极推手一样。

 

事实上，Soda stream的成功，正在于面对用户同样的需求（汽水解渴），采取了完全不一样的交易方式：不是跟你易拉罐汽水，而是给你个机器，让你在家里自己调制。从而也就实现了完整的不同商业模式。

 

具体而言，可口可乐的模式是：在实验室研发出饮料配方，通过大工业厂房、机器生产出大量的瓶装、罐装饮料，通过物流送到批发、零售渠道；与此同时，发起大量的营销活动，促使消费者到批发、零售渠道购买。Soda Stream却是销售家电机器，后续苏打粉和浓缩液可以通过顾客俱乐部销售。

 

而汾煌可乐和非常可乐的失败，正在于他们采取的是与可口可乐完全一样的商业模式。这就相当于，你要和一个巨人决斗，你的各方面能力（包括力量、体能、套路等）都不如巨人，你却要采取巨人的决斗规则、巨人的决斗技巧和套路，怎么可能取胜？因此，Soda Stream的成功之处正是汾煌可乐和非常可乐失败之处。

 

Soda stream与可口可乐的竞争也揭示了另外一个事实，那就是一个企业的竞争对手已经要有更广阔的定义和视野，已经不仅仅是同样顾客，类似需求（如，可口可乐vs百事可乐、汾煌可乐、非常可乐），而且还要考虑同样需求的不同交易方式（如，可口可乐vs Soda stream）。事实上，很多所谓的降维攻击、跨界打劫，本质上都是交易方式的差异化创新。

 

3、不竞争，通过升级自身能力，化竞争对手为合作伙伴

 

典型的比如7-11，最近几年，7-11收编了很多社区夫妻店，这就是7-11有名的“业务转换加盟”计划。按说，自己当老板，又自在又有成就感，加盟7-11，要缴纳加盟费还不自由，社区夫妻店的店主应该不会考虑跟7-11合作才对。

 

为什么愿意合作呢？就因为在7-11的供应体系、后台系统整一套连锁经营体系支持下，这些夫妻店能够获得更高的盈利，同时也省却了采购、物流等一系列负担，何乐而不为？据一位美国的加盟夫妻店店主介绍：“7-11的标志刚刚竖起，店内的销售额就翻番了。之前，一个月的销售额为7万美元，而现在却达到了16万美元。”

 

7-11主要获取的是分成的收益：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分支店(16小时营业的为55%)，其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可按成绩增加1-3%，对分支店实行奖励。在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。

 

7-11从“业务转换加盟”计划中获利颇多：在美国，短短五年间，就有196家零售店转型投身7-11大军，并且还有继续壮大的趋势。接下来几年，7-11的目标是通过“业务转换加盟”计划新增的店面，达到新店增长构成的60%。

 

以传统的眼光来看，社区夫妻店是7-11的竞争对手；但是，7-11的“业务转换加盟”计划却将其变成了合作伙伴。更重要的是，原本是平均水平的社区夫妻店，投入的人不变，资源不变，但是，一旦嫁接上7-11的系统性核心能力，却能够迎来巨大的业绩提升，这也正是优秀商业模式所能带来的：让平均水平的资源、能力，发挥出非凡的业绩。

 

优秀的企业，伟大的企业，都能通过时间构建起自己远超行业平均水平的核心能力，一旦打开视野和格局，愿意主动将这种核心能力拿出来与行业共享，跟竞争对手构建新型的合作伙伴关系，就会为企业打开更大的价值空间和发展前景。

 

三本周的大伽观点有两篇文章都讲到了“竞争”这个永恒的话题，一篇是站在商业模式研究的角度，一篇是企业家自己现身说法，也都提到了“与其将他们变成竞争者，不如变成合作者”的观点，但这是一件说起来都懂做起来就犯迷糊的事情，需要不断学习、分拆、自省，而且关于竞争也远不止这一种打法。且看下文：

 

一

 

在经典商科理论中，竞争对手是一个绕不过去的对象，波特的五力分析，战略SWOT分析框架，都对竞争对手做了浓墨重彩的分析和对策设计。然而，在经典理论中，对竞争对手的定义有两点局限：

 

第一，主要是基于同样的客户，同样的产品；

 

第二，在分析中，有一个前提假设：这些企业的商业模式（也就是利益相关者的组合、以及跟这些利益相关者的交易结构设计）大体是xx样的。

 

因此，如果说到可口可乐的竞争对手，默认就是百事可乐，如果在中国，加上其他的饮料、果汁等；如果说到实体店零售，默认就是电商，等等。但这几年，技术爆炸性发展，资本力量推动，主流人群更迭所带来的消费升级，都让竞争对手需要有新的定义。

 

事实上，任何跟你争夺同样资源、能力的利益相关者，都是你的竞争对手。比如，一个用户选择看网络视频，而不是电视台，那么，网络视频跟电视台就是竞争对手；比如，同样的实体店，隔壁的门店比你的业绩好，能提供更高工资来吸引你的优秀员工，你们就是竞争对手；比如，两个不同行业的企业，在争夺同一笔融资，那么，对投资机构而言，这就是一对非此即彼的竞争对手。

 

这样的定义扩展并不是为了扩大竞争，而是为了揭示你的利益相关者，他们在做决策时的真实机制：每一位主体，都会在其选择范围之内，做出对他利益最大化的选择。因此，你的供应商、员工、投资机构、用户都在做选择，他们都是在多个选择中，考虑如何最大化自己的回报。那么，对于扩大化了的竞争概念，应对这么多的潜在竞争对手，企业应该怎么做呢？至少可以有三种办法。

 

二

 

1、分析、破解交易结构，见招拆招。

 

经典的例子比如e袋洗之于物业公司，以e袋洗如何进入社区为例。

 

大家知道，经过几年的积累，社区物业已经形成了几个大的企业，很多社区商业都要考虑如何跟物业公司发生交易关系。事实上，在e袋洗刚起步的时候，如何跟物业公司合作也曾经是困扰企业创始人的一个难题，而物业公司当时所具备的体量、市场地位，意味着：如果与之合作，是要付出巨大的交换条件的；而如果采取传统结构又不跟物业公司合作，则很容易被物业公司抄后路，可谓是进退两难。

 

e袋洗采取了一种新的交易结构，发动了小区的业主上移动端平台抢单上门收取衣服，采取类似于滴滴打车的方式，用业主群体的内生结构绕开了物业公司的围墙。如果打个比方，物业公司的交易结构是二维结构的封闭圆圈；那么，e袋洗采取的是社交，是业主人群，而人群的交易一旦连接上移动网络，就形成跳脱出封闭圆圈的第三个交易结构维度。

 

2、面对同样交易需求，改变交易方式

 

可口可乐与soda stream的竞争，就是一个很经典的例子。

 

中国人有一个可乐梦，在上世纪末，几乎是同一时间，国内出现了两个民族可乐品牌，一个是汾煌可乐，签约知名武打演员成龙做代言人；另外一个是娃哈哈旗下的非常可乐，曾经的代言人是网球女子双打奥运冠军李婷、孙甜甜。然而，不管是汾煌可乐还是非常可乐，从来都没有动摇过可口可乐、百事可乐的领先地位，甚至，稍微威胁可能都谈不上。

 

这几年，在大洋的彼岸，美国的本土，有一家以色列新锐企业，正在和可口可乐打得不亦乐乎，可口可乐对其发起了诉讼。为了抑制这家新锐企业的竞争攻势，可口可乐还在2014年初入股了这家企业的潜在竞争对手。这家新锐企业为什么这么厉害？可口可乐又为什么如此如临大敌？值得我们回顾并继续关注其未来竞争进程。

 

这家企业叫做Soda Stream，其产品是一款家用汽水机，可以在家里轻松地自制单杯的汽水，而且还可以跟多达60几种的饮料浓缩液结合，在家调制出很多不同口味的饮料。其商业模式采取经典的“剃须刀-刀片”模式，家用汽水机作为“剃须刀”，便宜销售，其盈利主要靠后续的耗材，比如苏打粉，比如饮料的浓缩液。

 

当然，在与合作伙伴的模式设计上，Soda Stream也很有意思，拉拢了很多知名饮料厂，如优鲜沛，果汁味饮料品“酷爱”(Kool-Aid)，柠檬水品牌“乡村时光”(Country Time)等等，单单避开了可口可乐、百事可乐两大饮料巨人。

 

由于是采取在家自制汽水的消费方式，Soda Stream自然不需要像可口可乐、百事可乐一样消耗很多易拉罐、瓶子等，于是他们在公园里做了一个公开展览，里面是各种塑料瓶和金属罐，展览标题是“1个家庭，5年时间，要消耗10657个瓶瓶罐罐”，与之对应的另外一条标语是“只要一个瓶子，就可以替代这些”。

 

这个展览里面，有大量可口可乐的易拉罐和可乐瓶子，于是可口可乐对Soda Stream发起了诉讼，指责后者采取不正当竞争，但并没有起到效果，反而使Soda Stream声名大噪，股价节节攀升，后来可口可乐也曾发出并购邀请，仍然被拒绝并使Soda Stream的股价进一步大涨。

 

2014年初，可口可乐与绿山咖啡签订十年协议，斥资12.5亿美元收购后者10%股份，进军家庭单杯冷饮市场，将推出冷饮汽水机 Keurig Cold，与 Soda Stream 打对台。这场商业竞争告一段落。

 

这是个经典的跨界竞争案例，而且是一个典型的以弱胜强的案例。可口可乐巨人，遇到了一个跟自己体量完全无法对比的竞争对手，然而却无从下手，就好像相扑运动员遇到了武当太极推手一样。

 

事实上，Soda stream的成功，正在于面对用户同样的需求（汽水解渴），采取了完全不一样的交易方式：不是跟你易拉罐汽水，而是给你个机器，让你在家里自己调制。从而也就实现了完整的不同商业模式。

 

具体而言，可口可乐的模式是：在实验室研发出饮料配方，通过大工业厂房、机器生产出大量的瓶装、罐装饮料，通过物流送到批发、零售渠道；与此同时，发起大量的营销活动，促使消费者到批发、零售渠道购买。Soda Stream却是销售家电机器，后续苏打粉和浓缩液可以通过顾客俱乐部销售。

 

而汾煌可乐和非常可乐的失败，正在于他们采取的是与可口可乐完全一样的商业模式。这就相当于，你要和一个巨人决斗，你的各方面能力（包括力量、体能、套路等）都不如巨人，你却要采取巨人的决斗规则、巨人的决斗技巧和套路，怎么可能取胜？因此，Soda Stream的成功之处正是汾煌可乐和非常可乐失败之处。

 

Soda stream与可口可乐的竞争也揭示了另外一个事实，那就是一个企业的竞争对手已经要有更广阔的定义和视野，已经不仅仅是同样顾客，类似需求（如，可口可乐vs百事可乐、汾煌可乐、非常可乐），而且还要考虑同样需求的不同交易方式（如，可口可乐vs Soda stream）。事实上，很多所谓的降维攻击、跨界打劫，本质上都是交易方式的差异化创新。

 

3、不竞争，通过升级自身能力，化竞争对手为合作伙伴

 

典型的比如7-11，最近几年，7-11收编了很多社区夫妻店，这就是7-11有名的“业务转换加盟”计划。按说，自己当老板，又自在又有成就感，加盟7-11，要缴纳加盟费还不自由，社区夫妻店的店主应该不会考虑跟7-11合作才对。

 

为什么愿意合作呢？就因为在7-11的供应体系、后台系统整一套连锁经营体系支持下，这些夫妻店能够获得更高的盈利，同时也省却了采购、物流等一系列负担，何乐而不为？据一位美国的加盟夫妻店店主介绍：“7-11的标志刚刚竖起，店内的销售额就翻番了。之前，一个月的销售额为7万美元，而现在却达到了16万美元。”

 

7-11主要获取的是分成的收益：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分支店(16小时营业的为55%)，其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可按成绩增加1-3%，对分支店实行奖励。在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。

 

7-11从“业务转换加盟”计划中获利颇多：在美国，短短五年间，就有196家零售店转型投身7-11大军，并且还有继续壮大的趋势。接下来几年，7-11的目标是通过“业务转换加盟”计划新增的店面，达到新店增长构成的60%。

 

以传统的眼光来看，社区夫妻店是7-11的竞争对手；但是，7-11的“业务转换加盟”计划却将其变成了合作伙伴。更重要的是，原本是平均水平的社区夫妻店，投入的人不变，资源不变，但是，一旦嫁接上7-11的系统性核心能力，却能够迎来巨大的业绩提升，这也正是优秀商业模式所能带来的：让平均水平的资源、能力，发挥出非凡的业绩。

 

优秀的企业，伟大的企业，都能通过时间构建起自己远超行业平均水平的核心能力，一旦打开视野和格局，愿意主动将这种核心能力拿出来与行业共享，跟竞争对手构建新型的合作伙伴关系，就会为企业打开更大的价值空间和发展前景。

 

三、总结一下，就是不对称竞争，能让对手的优势无效化。

 

不管是破解交易结构、改变交易方式，还是化竞争对手为合作伙伴，其核心价值观都有一条：当遇到竞争对手的时候，首要的动作不是硬碰硬、死磕，而是选择细致分析对手，特别是不要畏惧对手的优势，见招拆招，争取让竞争对手的优势无效化。

 

事实上，所谓的竞争优势，都是跟以往的商业模式有关的。如果不采取跟竞争对手一样的商业模式，那么，它原有的优势自然就荡然无存了。

 

比如，e袋洗，不从物业大门入手，那么，物业的管理人员、规模、围墙，就不是优势；比如，soda stream，不做饮料装瓶，那么，可口可乐的装瓶厂、媒体资源、便利店终端渠道体系，就不是优势；比如，7-11，不与社区夫妻店的强关系销售、服务死磕，而是着眼于整个系统能力的大局构建，那么，社区夫妻店的优势就反过来可以为我所用，相互的关系也从竞争变成了互补。

 

理解到这些逻辑，就会对竞争对手的优势保持客观态度，分析其优势是来自于什么，然后构建不对称竞争，让对手的优势无效化。所谓“不战而屈人之兵”、“夫唯不争，故天下莫能与之争”。这是更高维度的竞争策略，也是更可持续的竞争模式。、

 

总结一下，就是不对称竞争，能让对手的优势无效化。

 

不管是破解交易结构、改变交易方式，还是化竞争对手为合作伙伴，其核心价值观都有一条：当遇到竞争对手的时候，首要的动作不是硬碰硬、死磕，而是选择细致分析对手，特别是不要畏惧对手的优势，见招拆招，争取让竞争对手的优势无效化。

 

事实上，所谓的竞争优势，都是跟以往的商业模式有关的。如果不采取跟竞争对手一样的商业模式，那么，它原有的优势自然就荡然无存了。

 

比如，e袋洗，不从物业大门入手，那么，物业的管理人员、规模、围墙，就不是优势；比如，soda stream，不做饮料装瓶，那么，可口可乐的装瓶厂、媒体资源、便利店终端渠道体系，就不是优势；比如，7-11，不与社区夫妻店的强关系销售、服务死磕，而是着眼于整个系统能力的大局构建，那么，社区夫妻店的优势就反过来可以为我所用，相互的关系也从竞争变成了互补。

 

理解到这些逻辑，就会对竞争对手的优势保持客观态度，分析其优势是来自于什么，然后构建不对称竞争，让对手的优势无效化。所谓“不战而屈人之兵”、“夫唯不争，故天下莫能与之争”。这是更高维度的竞争策略，也是更可持续的竞争模式。

中国国学百家讲堂与智慧传承高级研修班 股权投资与资本运营董事长决策班 清大建筑施工企业总裁高级工商管理研修班 商业地产开发与投融资总裁研修班 卓越商道与创新经营高级研修班 营销管理与创新实战（CMO）高端班