魏朱商业模式为什么适用当下？

2016-10-06 08:13 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

主持人：我们现在开启今天早上微课堂的第二堂课。先做一个小小的市场调查，现场的所有来宾朋友们，还有志友会的家人们，有多少人听过魏朱商业模式的课？听过的都肥肥白白的，喂得不错。接下来我们继续请出这位分享嘉宾，他会给我们带来第二堂课，叫做《重新定义的时代》，他和魏炜老师一起联手打造的商业模式叫做“魏朱模式”，事不宜迟，赶紧请出志友会首席学术顾问，同时也是清华大学的教授朱武祥老师给大家分享《重新定义的时代》。

朱武祥：其实我是来祝贺的，没想演讲。我刚才听了邓顾问的演讲，我觉得几年前我也应该让我太太跟我一块来上课。为什么上课呢？因为我太太以前不理解我，她说你已经在清华大学当了十几年的教授，你怎么还这么折腾？还要干什么？我说我还有很多事情没做，尤其到现在，我发现我可能也需要上课，我现在有点恐惧了。

李鸿章自同治11年说过一句话“此三千年未有之大变局”，前段时间我们管理学院在讨论“十三五”战略，我就发现这个定义定得不对，还是按照原有惯性在考虑规划。

为什么讲定义呢？现在大大变革不用说了，宏观经济和产业政策不断出台，这两年大家感觉被新概念疲劳轰炸，新概念不断出现，每次报告都会冒出一些新名词，但是从来没有解释。建议中央颁布新政策、新文件，就要有一个解释，没有解释就有很多解读，比如供给侧，有很多种解读，解读了半天都说不清楚。

中国人的思维习惯，我们不擅长科学提炼，我们很善于抽象提炼、总结归纳，比如孔子、孟子、老子，我们的哲学提炼、文学提炼都很厉害，但是唯独缺少科学提炼。

现在也不断地冒出很多的新思维，我能说清楚商业思维和市场思维，但是什么是互联网思维，我说不清楚，包括那些大腕也说不清楚。我们现在只能说互联网有什么技术特征和它的商业意义，比如说它是连接技术，但是它不像高铁、飞机那样的连接，所以带来一个商业意义叫入口概念，我从哪里进来可以很快到达那个地方。

有人跟我说互联网很厉害，它到哪里都是不打价格战，它免费，我说它不但免费，还要倒贴，为什么要倒贴？因为它要找到流量的入口。所以很多领域都把我们获取第一次客户变成入口概念，后面就挖掘流量。商业模式是交易思维。什么叫资本市场金融思维？一种是银行抵押担保，一种是资本市场思维，但是上市是什么意思？很多人以为上市就有钱，上市是被看涨才有钱，看跌是没有钱的。上市不是有钱，上市的核心是获得了贴现机制，一毛钱乘以100倍。所以一个企业你要进入资本市场，你的标准马上就变了，你不再追求市场规模了，开始追求投资价值。联想做到行业的领先地位，做了1000多亿销售额，它的市值除以销售额是零点几。uber的营业额2013年只有2.2亿，它的营业模式也很单调，但是它的市值是170亿，所以你上市之后会发现，它带来倍数效应，这是企业成长空间的能力效益。

为什么我现在感到恐惧？如果我把自己定义成老师，专门上课的，给学生提供知识的话，那就有危险了，因为现在有机器人，大家知道机器人什么厉害？机器人是少数聪明人编的东西，打败99%的人，所以以后失业率会很高的。以后人不爱干的活，机器来干，比如高层刷玻璃，你想干都轮不到你干了。还有证券分析师，以后你还能做多久？机器人分析报表比你更理性、客观。教师上课也是这样，机器比你教得更好。每一个革命性技术都会对行业带来颠覆式影响。

原来的业态很简单，专业化、一体化、多样化，现在又不一样了，有多变体、共生体等等，企业的架构都在发生重大的变化。

还有一个，透明的业务战略与失效的竞争策略。我是去年12月份参加了4场我担任董事、顾问的公司的“十三五”规划战略，请了国内外排名靠前的咨询公司做的，做了之后董事长问我这个怎么样，我就说三句话：观念陈旧、方法落后、结论宽泛。你所说的我都知道，宏观战略都是透明的，中观战略也是透明的，要想不透明就是微观这一块，你不能深度把握客户过程中的痛点，不深入到原子层面上，这都是没用的。

在竞争策略方面采用的低成本、差异化方式也不灵了。我在北京排水做外部董事，我们做投标，投标以后的竞争很激烈，算下来投资回报只有2.2%，当时董事会里面很多人反对，说这么低怎么投？连利息都覆盖不了。我一般会在董事会提建设性建议，我就建议他做这么一个分类，我说现在竞争维度变了，你指望从项目本身直接获得高收益已经不行了，必须发现收入的多个来源。我说那个2.2%你要换个名词，你应该叫项目直接保证收益2.2%。你还可以看到污水处理厂拿下以后有哪些可以产生收益的。我说你是大公司，你为什么收益低？一是价格管住了，第二是成本高，那个成本高是它的供应商赚钱了，可是没有我，它上不了市，那你应该加一个投资效应，我投资供应商，我给你投资1000万，可以挣1个亿。识别你本身资源的能力，我的采购量对你带来价值了，我应该参与分享。原来是零和博弈。还有一个，污水处理厂有空闲场地，现在那个分布式光伏电站还是比较火的，可以做这个电站，我多圈几十亩地来做电站。

现在单项产品收益是一个方面，还要多产品服务组合、多资源能力组合。企业本身有很多资源，你没有拿去交易，没有利用，所以就沉没了，闲置了、浪费了。再往上是多业态。

还有一个是对经营策略的变化，我们要有基于技术洞见的产品。技术洞见能够显著降低成本、提高效率或提升产品功能和可用性的技术。基于技术洞见的产品才是最优秀的产品，即使你有历史积累的好品牌，如果产品缺乏技术洞见也将昙花一现。移动互联网时代，透明度提高，基于技术洞见的产品无需高成本、大规模宣传就可以快速传播。如果产品乏善可陈，其劣势靠市场营销和公关营销的品牌力量完全不能反转。以前企业会花30%的时间打造优秀产品，70%的时间来宣传，现在是倒过来的。

另外，现在共享经济已经越来越发达，共享经济对卖车是有一个很大的影响，我的车14年的行驶里程只有37000公里。我现在越来越觉得我没有必要开车，比如你说开了36万公里，我只开了37000公里，可是我告诉你我的行驶里程不比你少。我坐车的时间不比你少，你自己开的，我没开，我重新定义车对我有什么功能，它不光是交通工具，而是工作场所。

我在路上这么多时间在学习，在看书，尤其是现在微信里面有很多好的文章，包括还有看报纸。这段时间我一直在学习，处于思考状态，所以我越来越觉得没有必要开车，偶尔可以体验一下，但是开车对我来说已经没有什么乐趣了，这是一个变化。共享的概念告诉你，所有权不重要。

为什么要重新定义？需求变化从大规模制造到多样化、个性化。技术革命，推动产业和企业组织模式重新塑造，所以产业链某些环节存在价值衰减，被新模式替代，被新模式颠覆。另外一个是企业的资源禀赋分布和流动性加大。分布越来越广了。我相信以后发明人你就成立一个公司，其它的专业类别你就外包，或者合作，这样下来整个产业模式和企业组织模式都在重新发生塑造。

如果让各位给我下个定义，你就会给我定义是清华大学经济管理学院教授，这是我的定义吗？这是我的单位、职称、职业。定义是要随着环境改变的，比如人是什么定义？这个定义是改了很多遍的。最早的时候说人是高级动物，这不是定义，后来说人是会使用工具的，后来又定义成会用工具造工具的，但是现在机器人也可以做，它比多数人厉害。

宏观、中观都已经透明了，到微观你定得越清楚，越可以发现差异化的需求和商机，越可以在红海中发现蓝海，定义精准以后对你的销售模式、盈利模式都有影响。

怎么定义？我的一个理解，我要定义我自己，从哪些角度呢？最好的角度是从你给客户提供的价值角度来定义，不是行业归属。

我问很多人，万达是一个什么企业？多数人会把万达定义成一个商业地产或者综合体，我认为这个定义还不够抽象提炼，这个定义还是供给侧角度的，我把万达定义成现代生活方式提供的平台。它涉及影视、餐饮行业，随着卖场的委托，它在增加生活方式场景，所以万达广场到了周末，很多人全家人会在那里玩一天，所以是综合体吗？综合体是物理概念，里面对客户产生的价值不是综合体概念，是综合体所承载的业态，尤其是业态给对方带来价值。

万科一直把自己定义成一个住宅开发商，你这么定义就忽略了这么多年来你做了这么大规模所形成的客户的存量资源，所以反而让花样年这个不算很大的公司，重新对它的物业管理定义成社区服务，它就占了先机。

社区服务的概念是持续的，而卖房子是一次性的，所以你要看到社区服务的概念更有价值。当然现在国内几个大的开发商都在做服务了，但是没有率先，万科在很多领域是比较晚的，在地产领域一路高歌猛进，但是后续产生的衍生业态应该说反应都比较慢。

很多东西都要重新定义，我刚才讲了教师，再比如说医生，医生是干什么的？看病。看并需要他看吗？很多普通知识，比如感冒发烧，你上网一搜就知道用什么药。以前的医生主要还会有诊断，如果诊断的仪器可以给你做出判断了，就不需要医生判断了。所以技术发展会让这个行当当中的一半人不需要了，因为我从其它方面可以获得这方面最高水平的判断。包括客厅，以前我们家的房子是没有客厅的，后来有了客厅，有了两厅、三厅。你们家客厅一年接待几拨客人？这叫客厅吗？要客厅干什么的？客厅能形成什么价值？你要把客厅搞清楚了，以后你的房地产规划、产品配置就会不一样。客厅是干什么的？还有书房，你一年在书房里看几本书？这都是浪费的。

我们可以把这些区域重新规划，比如以后客厅可以变成疗养场所，变成家庭诊所，你有失眠症，戴个耳机在那里休息。很多治疗是深入到基因层面的，医生看不了这些。包括汽车也是，这些都在发生变化，所以我们现在不需要买车了，为什么你要买车？我们可以按需使用、按用付费。现在特斯拉的模式还比较老，是租赁模式，你交10万块钱加入会员，到第三年末你交35万余款，这个车就拥有你，我现在就觉得这个还是太贵，一天要花550。我觉得未来可以改变一下，一开始不用交10万，后面不用交余款，就按照按需使用，按用付费。但是这个车同时我们几个人要用怎么办？你可以买第一消费权。如果有这种模式出现，低端车就没有什么必要了。

每个企业都在追求规模增长，可是消费端的方式在发生变化，技术变化对企业替代，模式变化也对企业替代，今后这种销售方式不需要了，有了这个方式以后就没有二手车了，这种理念一改造就不一样了，你还在那里卖车，我已经甩开你，使用共享经济了。Uber的模式很简单，2010年成立，盈利模式就是提取20%的佣金。2013年的营业收入只有2.2亿美元，2014年完成了一笔12亿美元的融资，估值170亿美元。

但是按照传统的估值方式，按它的行业空间、市场份额、毛利率估值它是59亿。但是投资人说这个玩法不一样，这是共享模式，共享模式就是改变人们的购车习惯，比如原来美国家庭一个家庭两台车，有了共享模式以后，一台车就够了，它会切入到汽车消费市场，这样哪怕占很小的份额，它也有很大的价值，所以这个定义非常重要。

还有一个是定位，你是占据一个环节，还是多个环节，还是多元化，还是生态，定义清楚以后，在产业链当中，我一个环节还是多个环节，是B2B，还是B2B2C2C，或者是多元化。现在最有价值的企业是生态型的企业，互联网时代最成功的企业是懂得如何创造快速发展平台，繁育商业生态，形成多边交易的企业。现在国内很多企业都在做生态，比如说乐视、小米、京东、苏宁，这类业态的估值会很高，它的市值比上它的销售收入应该是大于1的。平台是能够吸引供应商和用户群的，形成多边交易市场产品或服务的交易中介。

我认为互联网没有去中介，而是中介替代。这个社会不能去中介的，互联网是新中介、新中心，它是把老的去掉了，它是新的。所以这就带来流量入口，在互联网时代一定要有入口概念，然后它能带来资源。因为互联网带来入口流量、社群、透明、免费、关联、蝴蝶效应，竞争维度就变了，单个项目挣大钱的机会在减少，尤其是当对手看到两三个收入来源，你只看到一个，你把这个盈利点看得比泰山还重，他看得比鸿毛还轻，你跟他一起竞争，你就赔本赚吆喝。不同层次的企业有不同的定义，有上马企业、中马企业和下马企业，中下马企业就要琢磨你的专业化，你怎么融入到生态当中，你怎么在生态当中有一席之地，有它的分工价值。所以我想每个企业都要重新考虑，你站在你的用户角度，你对你的用户还有什么价值，如果价值在衰减，那你就不要简单扩大规模了，所以我觉得未来这几年会感觉到是一个大的变化。

最后再讲讲商业模式，我在商业模式研究里面，我们涉及到的一个原理就是要考虑创造交易价值。两类交易，一个是企业资源的输出，一个是企业能力的输入。我们都在讲创造价值，什么是创造价值？就是增加收益、降低成本、减少不确定性。要么给对方增加收益，要么降低成本，要么就是减少不确定性，比如说打车软件，Uber也好，滴滴也好，对司机来说是增加收益，降低成本，他可以守株待兔，但是对用户来说是要加钱的，你要多付费，因为帮你减少了不确定性。你知道车在等你，你不用在路上等半天，不知道什么时候来车。

另外，我们说商业模式交易的核心是资源能力，我现在把资源能力分成四类：产品要素、产品服务、经营要素、投资交易。然后我们有五类交易主体：内部、上下游、同行、政府、跨界。同行不是冤家，如果你把它分细了就不是冤家，比如说你是开发商，我也是开发商，你排第10，我排第一，我们并不是竞争对手。我列出房地产开发里面，我有4个链，你有1个链，我们可以交易，所以同行不是冤家。落实到分子层面上，你有你的优势，我也有我的优势。

我们未来研究要关注三个概念，第一是不断要挖掘新的交易主体、新的能力和交易价值，这时候要落实到微观层次，要不断挖掘你的企业有什么资源能力，比如说以前我们的信用资源，信用卡就是把信用当做资源，它是一个大产业。还有历史积累的交易，比如说积分累计，以前没当回事，我从北京到深圳，不管是国航还是南航，一落地，交易就结束，但是有的商家发现你的历史交易是一个资源，我把你的历史消费跟你未来的收费挂钩，坐了多少公里，就给你送一张机票，这就相当于是一个暗物质，你以前是没有发现这个东西是可以交易的。还有预期，比如说你可以上市，你现在拟上市和已上市公司，跟没上市的公司有什么区别？就多了一个上市资源。什么叫上市资源？就是你的资产可以扩张几十倍，你一上市了，你的企业估值就按照你的企业未来空间能力效力来贴回来了，你不上市就只有历史的资产是你的。不断发现新的交易主体、资源能力以及交易加以，还要发明创建新交易的方式，发现新的手收支来源。

有人问我魏朱模式跟别的模式有什么不一样？我说有三个不一样，第一个是知识互补，原来魏老师对战略、营销比较熟悉，金融方面是我比较熟悉的。第二个，我们都是理工科，都喜欢定义，给出原理。第三个是我们都比较专注，一天到晚都在琢磨这个事。

收益里面有很多原理，比如激励方式，我们以后的交易，怎么让对方卖力，刚才邓老师说动力机制，动力来自于什么？来自于激励方式的设计。比如递归激励、代际激励、关联激励。

最后总结一下，我们作为企业要考虑的方面。一句话，思考你是什么企业，你未来两到三年或者五年是一个什么企业，还是要从用户价值来定义你是什么企业。另外要动态性规划你的一张表，就是资源能力表，我们要不断发现新元素，发现新资源，企业在发展到一定阶段。最后有三张图：产业链地图、生态圈地图，最后是你的模式，就是利益相关者交易结构。我知道很多企业家办公室里摆着很多条幅，有“难得糊涂”、有“天道酬勤”，后面摆了很多，这是进门的时候看的，今天难得糊涂，今天天道酬勤，要坐下思考问题了。在正面就要看地图，因为你在外面交流、学习，你回来之后要看你的哪些在增强，哪些在衰减，增强的你就要多交易，衰减的就要减少交易。

还有生态圈，产业链从上游到下游，某个环节已经改造了，你还在建码头，那就没用了。比如说银行对互联网金融怕不怕？银行不怕纯粹互联网金融，如果互联网只是个技术，银行砸20个亿开发一个系统，就可以把它搞定。银行怕的是互联网产业公司的金融，因为银行不掌握过程信息。所以这个图里面说产业链就是生态圈，最后的一个交易结构。所以我们以后企业家要逐渐把自己变成一个设计师，不断去调整，将来你思考问题就不一样了。有个企业家跟我说，办公室里一般摆的是得了什么专利的荣誉，还有一些产品，然后办公室还摆了一幅画，说我花了多少钱拍卖来的。我说我下次来你的办公室希望看到你的商业模式1.0、2.0。我问他一幅油画全世界超过1亿美元的有多少？他说不多。我说一个好的模式价值10亿美元，好的模式是商业艺术品，你把你的模型画得很巧妙，是一幅商业艺术品，价值10亿美元。

最后简单提炼一下，我们总结最厉害的企业家和科学家不一样，当然他们也有相同的地方。很多企业成功的例子，我们发现一流企业是用户价值的重新定义者，这相当于中科院院士。第二个是革命性的商业交易模式发明创建者，如果两个都厉害，那就是两院院士。第一个是科学院院士，第二个是工程院院士。所以企业家有两类，一个是发现，什么叫发现？就是重新定义，追问到本质。为什么要买车？你把买车的好处一列，发现可以换一个方式达到同样的效果。第二个是发现革命性的消费方式，比如说安利，它也是有科学原理的，是递归激励的。

一流的企业是具有商业模式升级重构能力的，因为它是不断在改的，听过我课的朋友就知道这张图，这是人类跳高的方式变化图，方式不断的改进，使人的记录越来越高。所以我讲我们重新定义，我给我重新定义，我发现我不能把自己定义成教师，至于怎么定义，大家可以给我一个建议，我就说这么多。

主持人：从大家的掌声当中已经感觉到大家对朱教师精彩分享的认可和醍醐灌顶，也让我开始学会要重新定义一下自己，以前我认为自己就是一个卖声的，要把声音发得标准，现在我发现，我要有一个对自己有一个新定义，下次我再自我介绍的时候，我会说我是活动分享环节的最佳润滑剂，我是嫁接分享人与聆听者之间的新桥梁。