商业模式改变，成就“零售巨头”

　如果我们仔细审视“产品为王”和“品牌为王”时代的企业，会发现无论是使用“规模—成本”的方式，还是利用“品牌忠诚”的方式，企业实际上都在努力地从“供给”的角度把产品推给“需求方”。因此，要保持企业利润的增长，就要想方设法地扩大本产品或本品牌的“需求半径”。在这种商业模式下，企业把自己放在了“金字塔”的顶端，而大企业和小企业的差别就在于金字塔底座的需求半径是大是小。

　　“产品为王”的企业希望通过多产品策略覆盖更多的需求，如格兰仕在成为“世界最大微波炉厂商”之后，必须要考虑其他的产品线才能继续扩张“金字塔”半径；而以“品牌为王”的企业则希望通过多品牌策略覆盖更多的需求，如果可能的话，可以像宝洁公司那样建设多条产品线，且每条产品线还有不同品牌的结构，这样就能形成最大的“金字塔”。

　　前面的两种经营战略在两百年来有效地提升了企业的效率，最大的成果就是以过去认为“不可能”的低成本创造出丰富的产品类别和品牌类别，极大地改善了消费者的生活。在这样的推动力下，“经典价值链”发展到了末期，“稀缺经济”逐渐转变为“丰饶经济”。可以证明这一点的是：原来在经典价值链末端的“零售企业”成为了最有权力的一方，对于“零售巨头”来说，它的特殊地位可以创造出两个“金字塔”，获得双向收益。如下图（图3-4）所示。

　　各种贸易企业、中介公司、零售企业都可以成为这样的“双金字塔”中心，这更像一个“沙漏”而不是单向的“金字塔”。

　　以连续获得全美市值最高的沃尔玛来说，它是世界上最大的有形市场，利用先进的物流实现了目前最大批次的供需交换。当它占据了“沙漏中心节点”这一黄金位置的时候，它就获得了“经典价值链”上最大的权力，既拥有了向供给方压价的“超级价格谈判权”，也拥有了向需求方收取“批发—零售”这一环节的利润的权力。

　　零售卖场没有、也不能让供需双方直接见面，它在供应商面前代表需求方决定谁的商品可以上它的货架，在需求方面前代表供应商提供了有限的选择。换言之，商场以解决交换的时空局限为条件，代替供求双方做出了“有范围”的选择。这一选择权也是“沙漏中心节点”所独有的赚钱优势。

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