在低迷的市场中，销售量如何翻三倍？

2017-03-16 17:01 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

如果制度目标是给定的，那就只有改变“合力”，或是转化其中一方或其中几方的利益追求，或是调整制度博弈框架结构，或是改变系统控制参量，最终使得“合力”作用的结果自动趋向制度目标。

五一机械（应企业要求采用化名），是某国产品牌挖掘机的省级代理。2007年公司进入挖掘机销售领域，虽然进入市场时间较晚，但发展还算不错，每年都保持着20%多的销售增长率。

“不可能完成”的销售目标

2010年，依托国家出台四万亿经济刺激政策投向基础设施建设所带来的挖掘机销售大好机遇，公司上下一起努力，使出浑身解数，当年完成销量249台，比上年增长70%。然而，庆功酒还没有摆上，心情不错的上游厂家决心发起市场“大跃进”，并给五一机械下达了来年销售目标，一个让所有人目瞪口呆的数字——1011台！完不成？完不成，撤销五一机械的省级代理资格，没得玩了。

1011台，是什么概念？意味着五一机械销量要翻三倍还拐个弯，意味着市场占有率要超过20%，意味着市场排名要从第八变为第一。几乎所有的五一机械员工都知道，这是一个根本不可能完成的任务。

中国挖掘机市场强者林立，即以该省来说，销量排在前七位的都是国际大品牌，而五一机械代理的国内品牌，机器性能、质量和售后服务都与国际品牌存在一定的差距，销售量一年翻三倍，谈何容易？难道这些国际巨头们会袖手围观，任由五一机械夺取年度销量冠军？

而且，2011年的宏观经济环境也急转直下，国家四万亿元经济刺激政策淡出，房地产调控导致挖掘机销售变得异常艰难。2011年前三月，五一机械销售量急剧下滑，一月份只销售了12台，二月份适逢春节，销售了8台。

到了三月，黄老板急了眼，花重金请了一家营销策划公司，搞了一场声势浩大的“买挖机、送宝马”活动。公司准备了5辆宝马、15辆皮卡用于销售抽奖。可购买者也不傻，串联起来，正好买下20台挖掘机，然后一人开了一辆宝马或皮卡回家了。

赔本赚吆喝，黄老板傻了眼，郁闷之下，一筹莫展。怎么办？

在此情形下，笔者受邀进入公司展开调研，可是越调研，越发现公司的处境有多么严峻。

一、士气低迷。上游厂家不知何故，取消了2000元的销售激励，导致五一机械业务员的单机提成，从每台平均6000元直降为4000元，士气大受打击，公司的销售高手纷纷辞职跳槽，跑到竞争对手那儿。

二、回款艰难。中国的挖掘机市场很奇特，大多不是销售给基建公司或土方公司，而是卖给想发财的农民。可挖掘机售价高昂，一台小型挖掘机三五十万元，大型挖掘机上百万元。农民哪有那么多钱，只有向银行按揭贷款，有的连首付都拿不出来，还要公司垫付一部分。于是每月按揭贷款和首付代垫款的回款催收任务就落在业务员头上，但回款提成只有两三百元，业务员没有积极性，公司应收账款高企。

三、窜货严重。某市大搞城市建设，挖掘机自然好卖。邻近县市分公司便纷纷窜货，跨区域销售，分公司经理之间为此曾大打出手。

四、私吞佣金。农民砸锅卖铁买挖掘机，不会轻易决策，他们会向买过多台挖掘机的挖机大户咨询，各家业务员为了套取需求信息，纷纷给挖机大户信息中介费，但这笔费用往往会被业务员揣到自己的口袋里。五一机械的一个王牌业务员凭借这一招，一年吞了9万元。

五、费用奇高。虽然公司2010年销售量比上一年增长了七成。但由于销售费用及其他支出都大大超出预算，利润率反而大幅下降。

以上这些问题搅和在一块，实现一年销售1011台这个远大目标，看上去就更加遥远得虚无缥缈了。

“三大关键对象”与“三大激励机制”

危急关头，笔者针对三大关键对象——业务员、挖机大户和其他公司的销售高手，设计了三大激励机制，实现了销量翻三倍的目标。

首先是对业务人员的激励。为了充分调动业务员的积极性，实行台量递进提成制度，台数越高、提成额度越大。第一台提成4000元，第二台4500元，第三台5000元，销量每增加一台，提成增加500元，直至达到或超过第13台，每台1万元封顶。

这样一来，业务员必须不断做大销量才能拿到更多的提成，前边的销量是为后边赚大钱打基础的，从第一台开始，每一台都重要，令销售人员欲罢不能。越到年底，挣的钱越多，销售人员就会越拼命，从而为全年销售大幅度冲量提供了可能。而且，因为挣大钱的机会在后面，销售人员既不会在中途停下来，也不会在中途离开。

为了防止几个销售人员将台量凑在一起拿高提成，还要补充一条规定，“业务员当年销售台量不足平均水平的一半，予以淘汰”。不到年底，每个人都不知道公司当年平均水平是多少，不敢轻易凑台量。

同时，为了留住优秀的业务员，本年度超额部分可累计到明年。譬如张三今年销售了16台，超额3台，则明年的第一台会加上3台，按第四台算，即销售提成从5500元起步，超得越多，就越离不了职。

此外，窜货问题迎刃而解。办法很简单，窜货这一台，该台量不予以递进。譬如张三销售的第五台窜到了外区，则该台提成不是按6000元计算，而是按基础提成4000元算。问题是，张三不只少挣了2000元，他的第六台得按第五台算，第七台得按第六台算，最后会少挣多少，自己算去吧，爱窜不窜。在此制度下，如果张三顺带手地外窜一台，挣4000元外快，那就窜吧，对当地分公司也是一个刺激，但若刻意去窜，那就不值当了，还不如把精力和时间花在本地市场。

不过，如果只按台量核算提成，销售大型挖掘机的人就会吃亏。而大型挖机能给公司带来更多利润，所以应当增加“销售额奖”以作平衡。但销售额高，按揭贷款和首付代垫款也高，因而“销售额奖”完全可以转化为“按揭回款奖”和“首付代垫回款奖”，以鼓励回款。这样一来，就把本来用作机型销售平衡的“销售额奖”，转化为激励回款的“回款奖”，回款奖励大大增加，充分调动起业务员的积极性。

其次是对挖机大户的锁定。挖机大户，是农民购买挖机过程中的关键影响人，需要想方设法控制住。为了长期锁定挖机大户，可以给他们一个更好的信息费预期：介绍第一台6000元、第二台7000元，直至第五台以上每台10000元。超过五台的，超额部分累计到明年。经统计，挖机大户大都能介绍五台左右，超额越多，明年起点越高，这样就将他们牢牢绑定在公司的销售战车上，上了贼船就下不来了，在竞争对手回过神来之前，已经卡位锁定挖机大户，令其难舍难分。

另外，为了避免销售人员和挖机大户串谋起来骗公司的信息费，对通过挖机大户介绍而成功跟进销售的，业务员的台量不予以递进。

最后是对其他公司销售高手的掌控。在一个容量有限的市场中，企业要快速占领市场，一个简单的办法，就是将竞争对手的销售精英“连锅端”。挖掘机销售行业有一个潜规则，顶尖销售高手跳槽要给转会费（签字费），大约3万元。但这些高手转会时，往往心存疑虑，譬如担心不适应新的工作环境，或公司答应的转会费到年底不兑现，而公司也担心招来的不是真正的顶尖销售高手。

那么，用怎样的制度设计才能消除双方的分歧呢？

用“非对称对赌机制”可以解决这个问题，销售高手转会费行情1-3万元，一般年底支付。公司干脆给3万元，转会后直接给2万元，余下1万元年底支付。到年底，如果每月销售低于一台，剩余转会费不再支付；每月一台以上两台以下，则剩余转会费支付1万元。但让所有人疯狂的是，如果每月销售量大于两台，公司再多给4万元，即全部“转会费”将达到7万元！这是一个“修女也疯狂”的金额！

这样一来，那些“待转会人”就会根据自身实力来决定是否转会，从而达到鉴别人才、招聘到顶尖销售高手的目的。公司虽然多支付了4万元，但与转会人给公司带来的更多毛利相比，还是值得的。

让基层自己当家，解决费用控制问题

费用控制，办法也很简单。实报实销制，公司天天与员工博弈；费用包干制也有缺陷，钱成自己的，花起来心疼，导致可跑可不跑的市场就不跑，可去可不去的客户就不去拜访，会错失许多市场机会。为了让销售团队自组织、自管理，给每一个销售团队建立虚拟账户，资金在公司账上，但管理权在销售团队手中，销售团队每销售一台，公司注入一笔费用，销售团队凭发票报销费用，由其经理自行审批，自己当家理财，财务部门只负责核查票据真伪。虚拟账户余额到年底若有余额，则正大光明地作为奖金发放，但反过来，如果账户透支了，则要双倍扣罚，让你自己当家理财，却不会过日子，当然要予以惩罚。

公司实行“虚拟账户制”以后，财务人员从11名减少到4名，销售费用却大幅下降，而且销售人员不必再将时间和精力花在与公司讨价还价销售费用上了。

一套组合拳下来，到了年底，五一机械完成了一个不可能完成的任务——在一个低迷的市场中，销售量翻了三倍，利润增加了二十倍。