HR做好这点，不必担心人才离职

很多HR被人才离职搞得头都大了，也没办法缓解人才的离职。

 

但其实，我们在预防人才离职的同时，也可以思考怎么样让人才就算离职了，也还是可以继续为我们创造价值。

 

我们首先思考一下，企业为什么要做人才离职管理？

 

一是争取让有可能留下的人才留下；

 

二是让不愿意留下或不该留下的人才不要带着情绪离开；

 

三是通过离职员工反馈出的问题，使企业的流程或制度得到改善。

 

其实还有一个更重要的作用，就是人才离职之后，能够继续为企业贡献价值。一家公司对已经离职人才的态度和管理，能够看出这家公司的格局。

 

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2014年11月27日上午，阿里巴巴召开了一个让国内许多大型企业震惊的会议——离职员工大会。这个会议聚集了2000名曾经在阿里服务的员工，其中最远有美国赶来的。

 

马云在这个大会说：“你们去腾讯、京东，阿里不会生气。只希望你把阿里‘让天下没有难做的生意’的使命感带过去。阿里的工号是保留的，每个工作过的员工都有自己的工号，哪怕只工作过1天。我一直相信，会有这么一天，外面的阿里人比公司里的多。”

 

领英（LinkedIn）的创始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）在《联盟》（The Alliance: Managing Talent in the Networked Age）这本书中提出，在移动互联时代，企业与员工之间应该从商业交易转变为互惠关系，需要建立起一种互惠互利、共生共赢的结盟关系。

 

企业应该告诉员工，“只要你忠诚于客户价值、为公司创造更多的价值，公司就会让你收获更多”。员工也可以告诉企业，“如果公司帮助我发展我的事业，我也会尽我所能帮助公司发展壮大。”

 

企业与员工的关系应该更像是剧组和演员的关系。双方在合同期内时，可以相互合作、信守合约。合同到期后，彼此可以继续合作，也可以不再合作。但是即便不合作，企业和人才之间也可以保持着持续的联系和良好的关系。

 

著名的麦肯锡公司（McKinsey & Company）的许多业务都是由自己的前员工牵线搭桥的。麦肯锡公司把员工离职当成是“毕业离校”，他们为前员工建立了一个名字叫“麦肯锡校友录”的信息库，麦肯锡会定期更新他们的职业变动情况，继续保持着良好的关系。

 

而这些曾经离开麦肯锡的人，他们活跃在各行各业，成为了不同领域的精英人才，其中有很多后来成为了 CEO、高管、教授或政治家。他们会继续为老东家提供宝贵的信息、情报、人脉，会直接或间接促成订单，为麦肯锡的发展做出了巨大的贡献。

 

另一家有类似做法的公司是贝恩公司（Bain Capital），这家公司的人力资源部设立了专人负责“前雇员业务”。这位专员会定期跟踪贝恩前雇员的生涯变化，会定期与他们联络，告诉他们贝恩公司的最新进展，会组织、邀请他们参加聚会活动。

 

贝恩公司的执行董事汤姆·蒂尔尼（Tom Tierney）曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”

 

世界一流的设计和建筑公司甘斯勒公司的创始人甘斯勒（Gensler）说：“人们在职业生涯的某个时候会因为各式各样的理由离开我们。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊区’等等。如果他们是优秀的，如果他们为了学习新事物而去，那么，竭力留住他们是不值得的。但我们努力保持与大家的关系，因为他们中许多人最后可能决定回来。而且回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入工作中。”

 

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与这些著名的国外企业类似，除阿里外，国内的许多企业也组织了官方或非官方的离职员工联盟，比如百度公司的“百老汇”、腾讯公司的“单飞企鹅俱乐部”和“南极圈”、美的公司的“北美洲”、南方报业集团的“南友圈”。

 

这些社群建立的初衷原本是以联络感情、嫁接资源为目的，随着人数增多，逐渐形成了一个个很有特色的社群。2014年，“南极圈”的创始人潘国华甚至把南极圈注册为公司。腾讯的网点通开放平台、应用宝、“200亿流量”分发活动等都向“南极圈”成员倾斜，并投资了“南极圈”。

 

此外，网易、盛大、人人网、新浪、TCL、小米、搜狐、搜狗、金山、猎豹、华为、清科、巨人、1号店、房多多、开心网、赶集网、Hao123、同程旅游、飞信、中国移动等这些公司也都有自己的离职员工联盟。离职后的优质人才同样是社会所需要的，当他们能够有方式聚集在一起的时候，必将产生具大的商业价值。

 

许多离职员工会选择创业，有做原来公司上下游产业的、有做互补产业的、有做竞争产业的，这种优秀人才的流失让许多公司都非常头疼。可如果公司能够在他们离职创业前做些什么，甚至鼓励内部员工创业，也许会收到很好的效果。

 

比如，2016年4月， Google公司开始建立内部的创业公司孵化器Area 120，这个计划将允许员工研发自己感兴趣的项目。员工可以申请加入孵化器，如果员工的项目获批，Google将允许员工成立公司，并投资自己员工的新项目。微软公司（Microsoft）也有类似的项目，叫微软车库（The Microsoft Garage）。

 

海尔打造的“众创空间”，也是同样的原理。海尔公司的设想是未来公司有三种人，平台主、小微主、创客。海尔的目标是变为一个平台型企业，原来在册的员工变为“在线员工”，根据用户订单“按单聚散”、自主经营。利用这种方式，海尔也将不仅局限于“在线员工”，还可以吸引并利用更多的社会资源。

 

正确的认识人才离职管理，是把思维由“雇佣”向“结盟”转变，把“打工”向“交往”转变，把“离职”向“暂别”转变。

 

根据优秀企业的经验，要做好离职以后人才的管理，我们可以做好这四点：

 

1.建立离职员工的人才库，定期更新；

2.与离职员工保持沟通，并建立持续、良好的关系；

3.与离职员工分享公司近期取得的发展与进步；

4.为在职或离职员工打造创业孵化器。

 

企业一定要正确的对待人才离职，与其用传统的思维、固执的心态、僵化的态度去看待这件事，不如接受这种流动，用更加开放的态度、更加包容的心态去激活离职员工这笔隐形的资产。

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