清华大学总裁班解读企业战略与流程

企业战略与流程密不可分，企业战略靠流程落地，流程靠企业战略指引。

 

企业战略是企业目标与愿景的定位，是企业的方向性选择，用一句话来说就是“有所为有所不为”。也有人说企业战略就是“扬长避短”。对此我的观点是这是战略选择的方法或原则，而不是战略本身。

 

战略和决策是联系在一起的。任何一家企业，不管是自觉还是不自觉，一定都是从战略决策开始。决定做一个什么样的企业，这就是一个战略选择；打算做什么、做多大、做多久，市场规模、人员规模、资金投入或来源如何解决……这都是战略选择。变换成规范语言，这就是企业的战略定位，具体一点就是市场战略、人才战略、资金战略。当然，发展中的企业还会产生品牌战略。

 

那么，流程又是什么呢？流程就是做事的先后秩序。流程管理就是对做事先后秩序的界定。企业流程管理就是对某一工作所涉及的多个部门或多个岗位做事先后与责任的准确界定。流程广泛存在于组织之中，家庭、个人做事也有流程，只不过这完全依个人喜好而决定，不存在规范的必要。但企业就不同了，任何一个企业，凡是涉及多个部门或岗位的工作都有规范的必要。否则，扯皮推诿、真空地带、无人负责的问题就会频频出现，企业组织的整体效率就会大大降低。

 

那么，流程是怎样体现战略、贯彻战略的呢？企业一旦决策之后，就要分配工作或任务。将工作分解到各个职能部门以及职能岗位的过程就是流程，各岗位相互协商配合完成任务的过程也是流程。战略就是通过流程实现的。所以，战略与流程密不可分。

 

当一个企业要实施流程管理时，首先就是一个战略调整，是管理升级的调整或转型。而在具体设计流程时，战略就是指示灯。不明确企业的发展战略，流程是无法细化的。流程就是把企业战略转化为一个又一个操作系统、执行步骤，当每一个流程的目标都圆满完成时，企业的总目标就顺利实现了。可以说，脱离战略的流程是无效流程，偏离战略目标的流程是低效流程，只有紧扣战略的流程才可能成为高效流程。

 

那么如何确保每一个流程都与企业战略挂钩呢？这就是流程设计的难点，这也是流程管理能否成功的关键。我的经验和体会就是让每一个流程都从目标开始！我们在任何一家企业实施流程管理，一定从战略目标的梳理与明确开始，然后逐一分解到各个三级流程之中，再一一细化到每一个四级流程中去。我们判断一个流程图合格与否的标准是“新手看三遍就会”。但在我指导的企业，如果一个流程图没有对这个流程要达到的目标的准确表述，我根本不会让这个流程图进入下一个环节——优化讨论，更不会让其进入审核批复环节。由于传统管理只让员工执行，不让问为什么这样做，多数员工只知道做事，不知道做事的目的。往往企业员工不能准确表述流程要达到的目标。不知道做事目标，而能把事做好或做出高效率只能靠运气了。

 

如果我们每一位员工都知道做事的目标，又知道做事的正确方法，那会出现什么样的局面呢？没有实施流程管理的企业可能想都想象不出有什么样的效果，大家可以看看这个真实的案例：一家有二千多名员工的企业在实施流程管理之后，董事长和总经理兄弟两人几乎无事可干了。因为每个岗位的员工都知道事情应该怎样做，遇到特殊情况，各分公司总经理或部门负责人基本都能创造性解决。那么他们应该干什么呢？我们首席专家给出的建议是每周巡视二次，看看企业的现场管理，总结推广创新经验，发现纠正低效率的做法。还有时间就提高自己的生活品位，学学高尔夫，认识更多成功人士，开阔眼界、寻找商机，或了解、学习竞争对手，制订企业更长远的发展战略。可以说这家企业已经走上了良性发展的轨道。

 

战略对于企业来说，是实在而具体的，不是镜中花，更不是水中月。没有战略目标的企业只能成为无头苍蝇，不是死于别人的掌下，就是自己在粪坑里自尽。流程对于战略，是作用力与反作用力的关系。好的战略会引导好的流程，好的流程会促进战略顺利实现。流程离不开战略，战略决定流程。

 

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