看似飘渺的战略为什么反能解决现实问题

2017-11-22 15:22 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

青年问禅师，大师，又到年底了，双十一、黑五、圣诞三关怎么过?

禅师双手拢入袖中，笑而不语，

青年：我明白了，你让我心中沉静，袖手旁观。

禅师说：我是说手都剁没了还有啥可说的。

大家双十一买买买的还开心吗，剁手剁剁剁的还痛快吗，从“千手观音”变成“维纳斯”还好吗～～～让我们打起精神，鼓足钱包，继续迎战双十二，送给努力工作的你～～～

（一）目前很多企业对战略认识存在误区

第一个误区：把使命当成战略。比如为民族工业而崛起，整合某某产业，打造某某产业的竞争力等等，这种使命不应该是战略，很多人宣传的时候是使命，使命是可以讲给政府听，讲给群众听，让他们买你的东西，但是不能把使命当成战略，这个就不那么有意思了。

第二个误区：很多企业喜欢把战略目标化。比如把成为行业第一名，明年做到500个亿，尽快进入中国500强，跑步进入世界500强作为战略目标。

第三个误区：把行业地位当成战略。成为行业领先者，成为国际一流、中国领先的企业，这都属于不当。

第四个误区：把远景当成战略。成为受人尊重的大型、综合性XXX集团，成为政府尊重、员工热爱、消费者喜欢的优秀企业，这些都属于远景，不能把未来的一个可能的景象当成战略。

第五个误区：把发展意愿当成战略。快速发展，实现跨越式增长，这都属于发展意愿，就好比考学时不能把心想哈佛，保底清华，最差复旦当成战略。

第六个误区：把产业板块政策当成战略。做强XXX，做优XXX，做专XXX，最后还不忘提一句退出XXX，由此很多企业的战略非常糟糕地会表述为5+8、3+2、6+3，为什么是几加几呢，就是几个板块都不能取舍，觉得这是第一板块，剩下的6+3，3就是第二板块了，这都属于把产业板块的政策当战略。

第七个误区：很多企业是因事实而形成战略。凡是那种以某某某为龙头，以某某某和某某某为两翼的大型综合性科工贸一体化的综合集团，十有八九是没有战略的，因事实而形成战略，因每天都会做很多决策，这个决策堆成了一个事实，然后事后追认。

这一系列战略误区，我们首先批判一下。

（二）到底什么是战略呢？

我们这里只说大家能够达成共识的一个定义：战略是达成企图的一个计划，以及行动的原则。

这里面有几个精髓：

第一，企图是面向未来的，一定要有企图，包括战胜对手，强化实力，抢到一个产业地位，赢取政府的支持等等，同时这个企图必须是面向未来的，三年以后、五年以后、十年以后。比如家宝同志呼唤大飞机就是面向未来的企图，大飞机造出来，从生产工艺上起码要十年，融入国际航空工业体系起码二十年，被国际航空业采用起码要五十年。

第二，需要做一个计划，计划是为了实现企图，一个非常好的企图确立后，怎么借由计划来实现就变得更重要了。比如巴以和谈路线图，事实上这个路线图讲的就是计划，什么时间加沙和平，什么时间以色列和中东国家坐下来谈，什么时间大约历史问题谈清楚，什么时间真正建立很多清晰边界的划地。再比如为了使朝鲜弃核，美国提出来朝鲜弃核六步走，这都属于实现企图的计划。

第三，有了计划还不行，要有行动，用行动来执行这个计划，但是战略不是行动，战略里面最重要的是关于行动的原则，必须要有一些原则来指挥这个行动。

很多关于战略的定义讲到计划以及路径，目标以及路径，这个路径里面似乎包含行动，其实战略只是行动的原则，具体到战略执行过程当中还会千变万化。

为什么企业要制定战略呢，其实一个企业可以不制定战略，制定战略的原因在于资源是有限的，时间是有限的，能力是有限的，机会是有限的，就是在有限的时间，有限的资源之下抓住有限的机会。

如果没有资源限制，任何企业都是条条大路通罗马，比如价格战，你可以认为他是在自毁长城，杀敌一千，自毁八百，但对企业来讲，把对手逼得没钱赚，退出市场之日，就是进行产业整合之时，所有战略成功的企业，因为资源有限，所以用一些比较霸气的，具有破坏性的手段，反而有可能尽早地结束战争，战略有一个根本原则，就是以杀止杀，以战争结束战争。

我们一般认为战略解决这么一些最根本的问题，我们在哪里，我们去哪里，以及我们怎么去。

这是关于战略最著名的三个问题：

关于我们在哪里，就是对自我的判断。

我们去哪里，就是对未来的憧憬和企图。

我们怎么去，就是一系列的计划以及行动的原则。

（三）战略带出的一个实际问题是：南方的企业和北方的企业，最大的不同在哪里，南方企业为什么可以发展得非常好？

一般来讲，根据某种经典的战略学说，战略应该是这样的——做你该做的，你擅长做什么就做什么。这是目前关于战略的一个最大的流派——竞争力流派或者比较优势流派，通过战略把优势发挥出来，北方很多企业就是这样制定战略的。

浙江企业在战略上有一个非常大的突破，就是首先制定一个目标，而这个目标往往是脱离实际的，是比它的能力要大好几圈的，按道理来讲，企业是不敢定这么大的目标的。但浙江企业的战略制定就有这么大的特色，首先制定一个自己根本做不到的目标，回过头来根据这个目标建设能力和资源，最后再去实现这个目标。

这就是近些年我们观察中国企业战略，发现的一个最大的亮点，到底是从实际，从能力出发，还是从目标出发，成为了一个貌似简单实则艰难无比的选择！

如果理解了这点，战略这个最古老的问题就有了新的意义。

过去我们认为我们在哪里，决定了我们去哪里，所以基本上战略有种宿命论的意思，什么样的企业差不多能做什么，贼的儿子是贼，法官的儿子是法官，但是我们慢慢发现，战略里面居然还有这么一种新的弹跳和嬗变空间。

（四）我们发现之所以一个企业引入战略，之所以理解战略，因为战略使得管理的层次大大得到拓展。

正如大家看到的，管理的最基本形态——生产管理，生产管理主要是围绕着产品产出，组织产供销，组织生产线，组织产能，组织原材料、工艺、产出，产能的匹配，这是最基本的管理，生产管理是对生产过程的管理，指导生产过程。

再高一级，我们就开始讲经营管理，经营管理讲的是用怎样的投入去换怎样的产出，而不是自己有设备，就一定要让设备不停转，因为我们要经营管理，所以我们很有可能以市场为拉动，就是按需制造，如果没有需的情况下，我们居然敢把生产线停下来，因为我们管的是经营，我们就有可能轻资产运作，我们接到订单以后，把订单放出去，因为我们发现这样收益更好等等。这种经营管理的思维，大大拓展了传统的仅仅只有生产管理的思维。经营管理是对生产管理的管理，指导生产管理。

比经营管理更牛，更新的一种思考是我们可以进行计划管理，计划管理就是用未来的投入，去换取未来的产出，这个投入是面向未来的，到底要投入多少，我们也算得不是很清楚，产出多少也是毛估的，所以关于计划管理产生了很多学问，比如预算管理、目标管理，不管计划管理怎样进行，里面仍然有几个特点，第一，计划管理的时间不会推太长，一般也就两三年，甚至往往是一年的计划管理，而且计划管理必须要目标非常清晰，到底要做什么，细化到产品，细化到型号。计划管理是对经营管理的管理，指导计划经营管理。

今天的企业，它的管理格局，一般已经上升到更高一个境界，就是战略管理，战略管理是用未来的未知投入，去换取未来的未知产出，首先也是投入和产出，但是到底要投入什么，我们也不是很清楚，产出什么，我们也不是很清楚，透过未知去换取未知，透过面向未来去换取一个很大的时间点，战略管理是对计划管理的管理，指导计划管理，它的空间往往更大更长。

全世界最疯狂的两个企业，一个叫松下，另外一个公司叫软银，很多做过投资，做过金融的企业都知道，日本最著名的企业家之一——孙正义，马云的阿里巴巴、雅虎都是他所投资的公司，松下公司的战略是250年，孙正义的公司战略是300年。有人说做一个250年、300年的战略干什么，其实250年、300年并不是说我产能要怎么扩张，地域要怎么布局，更重要是通过200年、300年这么一种胸怀，这么一种对未来的预测，对世界的判断来布局自己。并不是真的要沿着300年战略走下来，因为能够想更长、更远、更大的事，所以可以把握未来，可见战略使得管理层次大大得到拓展。

（五）战略来源于战争

《孙子兵法》、《孙膑兵法》，克劳塞威茨的《战争论》，都给战略提供了非常多的素材。

当然很多战役、统帅也丰富了战略的思想，包括山东最著名的企业家之一的吴炳新先生，三株集团董事长，就是亦步亦趋地按照毛泽东的理论打商战，从而在六年里，把三株从一个名不见经传的公司，做成年销售70亿的一个大集团，在96年的时候70亿是非常了不起的。

许多适应于战争的原则，也同样适应于战略：

1、从武装和思维方式上进行创新。这是战争取得胜利的一个很重要的原因。比如从冷兵器到热兵器，从热兵器到机械化武器再到非常规武器，尤其是核武器，从武器上面进行创新，甚至美国还开发出TMD，TMD就是整个防空防御导弹和攻击系统构成的国家安全盾，只要引入TMD，基本上就可以完全地被保护了，所以韩国、日本，包括台湾都积极想加入这个系统，北约现在都加入这个系统。过去我们认为武器就是一个对象，甚至美国现在把武器看成一个平台，一个系统工程，这就非常厉害了。

2、从思维方式方面进行创新。很多人打战争打到后来，发现战争就是思维方式，美国作战，三人一个小组，这三个人身上背的装备将近一千万美金，其中一个士兵进行地形观测，通过地形观测，判断敌方的火力分布、位置，另外一个士兵进行测算，要把敌军的这么多兵力毁掉，需要后方做多少支持，另外一个士兵就是和后台联线，看飞弹怎么打过来，路线怎么设计，相当于导航员，三人一个小组，背着一千万美金的装备，深入敌后，一个小组胜过雄兵百万。美国士兵就可以用高科技，高水平，高知识，高技能来指导战争。阿尔文·托夫勒最近写了一本著名的《战争与反战争》，他认为美国的这种的打法如果普及，别国军队完全没法跟他在一个平台上运作，这就是思维方式上的创新。

3、出其不意，突破现有规则。《阿凡达》之所以能够大卖，根本原因就是3D没法被盗版。《阿凡达》火了，乐坏了索尼公司。索尼公司认为未来二十年，3D摄影机，3D碟片，3D电视机，3DDVD可以给索尼带来数千亿美元的收益。

4、战争往往要求我们选择能发挥自身优势和长处的领域作为战场。你的长处和优势领域到底是什么，阿里巴巴作为一家电子运营商，却在和全中国所有的市场展开竞争，比如建材市场，家居市场，服装市场，这些市场里面的商铺总是有限的，而且每租一个商铺还要花很多钱，但是阿里巴巴的商城是没有数量的，任何商铺都可以继续开而且没有成本，只是最后交易阿里巴巴要分一杯羹。于是阿里巴巴在想这个钱怎么挣，后来阿里巴巴发现中国人不讲信用这是件坏事，但是在阿里巴巴看来是件非常大的好事。

阿里巴巴是这样操作的：比如A要买东西，需要提前把款打给阿里巴巴的支付宝；阿里巴巴的支付宝收到钱以后，通知店家A的钱到了；店家把货寄给A，A收到货检查没问题，通知支付宝把钱打给店家；这个过程使得支付宝现在每天压资金，最多可以压到20亿。作为民营网商，制定不了任何规则，同时网上做生意的小姑娘、小伙子都不讲信用，都很草根，一般人看来在这个领域是完全没法发挥、没法作业的一个空间，但阿里巴巴却通过设计一个伟大的解决方案——支付宝，居然把它的优势彻底发挥出来。

5、集中力量。集中力量在美国表现为大片销售，海陆空轰炸，把未来五年、十年要花的广告费，在半年乃至于三个月里面花掉，打造一个热烈爆发式的营销浪潮，从而使得企业最快时间冲过盈亏平衡点，甚至形成流行性风潮。中国企业目前做销售，还远远没有学会美国大片式的销售，如何形成这种集中力量式的销售，把所有资源恶狠狠地砸下去，从而形成一个大规模的反弹，是一场漫长的战略学习。

6、充分协调战略目标和资源之间的关系，资源多一点，目标定得高一点，于是就要在资源上想办法，能不能搞联盟，能不能借别人的兵力，能不能瓦解对方、削弱对方。

7、在统帅和各个战场之间建立高效的组织和沟通方式。