张百舸：价值零售才是新零售的真正风口

2017年3月9日，阿里研究院在上海发布《新零售研究报告》，将之定义为“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”，其核心意涵是提高流通零售业运转效率。2017年3月20日，人民日报发表记者赵展慧的文章《新零售，新在哪》，文章说，作为新零售的核心“推动实体店销售与网购融合发展”被写入政府工作报告。自此，“新零售”概念风靡全国。

 

2017年3月，小米雷军也提出新零售，其定义为通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中去，改善购物体验，提高流通效率。

 

2017年8月，苏宁提出“云苏宁，购无界”口号，张近东正式要求苏宁从传统零售向“智慧零售”转型，实现“顾客虚拟及真实一体化体验、大数据分析消费者购买行为”和终端店面场景化。

 

2017年7月，京东刘强东发表署名文章《第四次零售革命》，文中提出京东未来将紧紧围绕零售的本质，即“成本、效率、体验”，推动“零售基础设施”升级，但并未深入剖析“体验”的内涵。

 

2016年底亚马逊在西雅图推出第一家无人商店Amazon Go（店铺面积约500平方米，没有服务人员，只需要一个手机应用和亚马逊电商账户），强调信息化、数据化（借助物联网技术），本文称之为“基于物联网技术的感知零售”。

 

马云提出的“新零售”概念无疑给中国畸形的零售业态带来了一场革命。我在多年工作实践中发现，受国内市场法治环境影响，中国零售业主要面临三大问题：一是渠道商或零售商内部严重的腐败问题（俗称食利者现象）。前期媒体上纷纷扰扰关于有些电商巨头、实体零售商巨头内部腐败丛生的报道，并非空穴来风，当然这些问题都已引起这些公司高层的重视，刘强东甚至发誓要“举公司之力，让贪腐者受到惩罚”。这种腐败的症结在于制度设计，根源是这些零售商过于依赖“通道费”的盈利模式而非运营性盈利模式，以家电行业为例，有些零售商巨头（包括实体零售商、电商）赚取了实体厂商30-35%的毛利率，但仍旧亏损。反观全球最大的零售商沃尔玛，其成功的秘诀在于通过运营效率将商品毛利率降至22-23%。这种通过垄断消费者资源而攫取行业超额收益的做法，不仅让这些企业内部丧失了经营动力，也严重制约了中国实体产业的发展。二是实体制造商距离消费者太远，原因是渠道商或代理商垄断了消费者平台或资源，阻隔了实体制造商与消费者之间的联动，实体制造商无法实时把握消费者真实需求。格力、美的曾通过自建渠道的方式，打破国美、苏宁的渠道垄断，一度获得了成功并获得了现在与国美、苏宁、京东、阿里等零售商巨头议价的优势。近期销售获得巨大成功的OPPO/VIVO手机也是通过控制渠道的模式。近年来中国体育鞋服行业表现亮眼的安踏，其成功的秘诀之一也是通过自建渠道模式大力发展其诸如FILA等中高端品牌业务。因此，消费品制造业前向延伸将是一种趋势，只是方式、路径会有所不同。三是零售商距离产品或商品太远。这也是为什么马云刚提出“新零售”概念时会招致宗庆后、董明珠等实体制造大佬们嘲笑的原因之一，一个没有产品的中介商凭何提出“新零售”？但马云正在用行动为新零售注入新的内涵，阿里巴巴近期推出的“盒马鲜生”甫一面世，就以其一流的客户体验成为新零售的经典样本。小米已经开始走入线下，其中小米之家，2016年实现单店销售突破亿元的成绩。因此，电商走入线下也是一种必然的趋势。

 

至于零售管理学的研究，学者们多从消费者购买心理学的角度来进行研究，提出了激励反应论、考察认识论、意识反应论等零售管理学理论，但是很少有人从商品的角度来思考零售管理的一个最基本的命题“顾客为什么买这件商品而不是那件？” 。

 

对于以上国内零售商从供应链成本和效率的角度提出了新零售的概念，但是我们迄今并没有听到实体制造商对于新零售的理解，这好像有些讽刺。因为零售的本质是实现产品或商品的销售，即通过正确的方式或途径、以正确的价格和数量、在正确的时间或时机、给正确的客户或消费者，并让其获得某种促使其购买的体验或价值，归根结底，零售是让消费者有偿获得某种商品，得到某种价值。很显然，没有实体制造商参与的新零售是不完整。这也就引出了本文提出的“价值零售”的概念，所谓价值零售就是实现“制造商的商品价值与消费者的体验价值之间的融合（本文称之为V2V）”，零售介入商品和消费之间，零售商的职能是让消费者实现价值体验。

 

为什么要推行价值零售呢？因为中国消费市场正在转型升级，消费者的行为正在发生改变，消费者对商品的需求正从功能型转向价值型，对零售的需求正从购买结果向购买体验转型以及正从流量经济转向体验经济，品牌消费、品质消费、品味消费、品格消费等“四品”消费正在成为趋势。根据日本三浦展2014年出版的《第四消费社会》一书，中国正进入第三次消费升级，即个性化、个人化成为消费的主要特征。消费者渴望通过购买某种商品而获得某种价值，这种价值也可能是某种增值服务但最好是差异化的，中国消费品市场已经进入细分化时代，而且这种细分会越来越明显。现阶段这种无差异化的、单纯功能型产品销售为主的零售模式显然已经不能适应消费潮流。最后，需要补充的是，得益于互联网技术的普及，厂商与消费者之间关于商品（价格、性能等）信息不对称问题已经得到很大缓解，消费者在购买决定之前大都已明确了自己的需求，仅仅希望借助零售渠道获得价值体验，冲动型、非理性的消费行为习惯正在减少。

 

企业如何开展价值零售管理呢？正如上述所言，价值零售是制造商和零售商共同的使命，要求零售商要后向延伸管理，制造商要前向延伸管理。除了提高商品力之外（对于零售商而言，要加强品类管理），还需要强化终端管理，零售终端管理能力就是我们常说的零售力。本文认为零售力涉及七个方面的管理要素，即：

 

（1）供应链管理，包括商品品类、库存管理、物流管理、售后服务等，核心是效率和成本；

 

（2）渠道建设，包括线上线下渠道建设，企业根据自身营销战略选择不同的渠道模式，核心是渠道覆盖率和流通效率；

 

（3）门店经营，包括线上线下，重点是经营体制设计和人员能力建设；

 

（4）场景管理，包括真实与虚拟场景管理，涉及商品陈列、店面形象、购物环境，核心是消费者体验管理；

 

（5）信息管理，包括商品零售信息管理、消费者信息管理、以及消费者数据库分析系统等。这方面管理重点在于后者，即零售商、制造商如何能实时获知消费者行为等信息，并据此制订敏捷的供应链计划和生产乃至采购计划，而且能据此识别目标消费人群及其商品价值需求等。信息管理越来越成为零售管理的关键，像一些品牌制造商都在努力建设相应的信息支持系统，如长虹的USO终端销售信息系统不仅能实现终端供应链在线化，而且还实现了消费者大数据库管理。再如安踏的BI销售信息系统能实时进行终端门店零售信息数据分析管理。

 

（6）价格管理，包括批发价、零售价、折扣价等以及产品销售生命周期管理。很多终端消费品制造商（尤其是国际品牌）和零售商都会有一套严格的内部定价及价格管理体系，像苹果非常注重其终端零售价格秩序管理。像OPPO/VIVO手机也非常注重终端零售价格管理，同一条街道即使有再多家门店，你也很少看见价格竞争的现象。再如国际体育鞋服巨头之一的安德玛（Under Armour）通常会以商品正价售罄率指标对其终端进行绩效考核，很少采用“降价、卖一送一”等价格促销手段。价格管理往往是国内品牌厂商和零售商的营销管理短板之一，而且一些国内零售商或渠道商巨头还有恣意降价乃至亏本促销的习惯。华夏基石曾做过一次终端消费品行业的问卷调研，发现一个有趣的现象，即有相当部分企业销售贡献最大的产品恰恰是价格较高的产品，由此可见，零售价格及其生命周期管理有多么重要。

 

（7）促销管理。近几年随着“双11”、“618”、“818”等大型零售商自创购物节日的增多，加之国庆节、元旦等传统节日，节庆点越来越多，购物粉丝越来越多，影响越来越大，节庆点促销管理日益重要，而且这类促销方式已与传统的店面节庆促销活动有很大的不同，需要更加广泛、更加立体、更加统一的促销管理方案及组织。

 

中国正处于消费快速升级发展的窗口期，据不完全统计，到2020年中国消费市场规模可望高达45-50万亿元，零售业可能成为新的“风口”，我们一方面期待实体制造商和零售商融合共赢，另一方面也期待价值零售能成为一种大趋势。

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