企业没有战略管理，如同船舵失去方向

2017-03-01 09:44 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

毛主席曾说过，在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。意思是：重视决定全局的战略，在具体事务上要有绝对的信心。

经营公司亦如此。但是，国际知名咨询公司普华永道思略特近年来对高管持续开展的一项全球调研显示：在4400名受访者中，50% 以上表示其所在企业并不具备制胜战略，约2/3的受访者表示其所在企业的能力不足以支撑企业在市场中创造价值。在另一项有700余位高管参与的全球调研中，仅有8%的受访者表示，企业最高负责人在战略和执行两方面见长。

今天，让我们看看如何将战略和战术相结合，遵守业务规矩、改变游戏规则，让企业更加健康的发展。

1、忠于企业形象

“超级竞争者”企业忠于自己的形象，它们只会进入自己具有“制胜权”的市场开展竞争，也就是自身形象和自身能力可以带来优势的市场。

宜家、星巴克、乐高和Zara之所以知名，并不是因为任何一件产品，而是因为它们都树立起强有力的整体企业形象，并凭借其独特的业务方式给人留下了深刻的印象。你能成功地凭借同一形象拓展进入新的业务领域，一如海尔的家居设计和净水服务、星巴克的速溶咖啡创新、苹果的智能手机和iTunes商店、亚马逊的云计算。你还能发现在哪些领域难以成功，如亚马逊的Fire Phone手机或星巴克的热早餐。

有时，你需要扩充自己的形象。跨越战略到实施间鸿沟的理想切入点，是确定形象中2~3种基本要素：清晰、有辨识度的价值主张，对其起到支撑作用的能力体系，相匹配的产品和服务组合。

你的价值主张

通过评估行业现状和企业当前能力，你能发现最有前景的价值主张。你无须追求每一个看似有回报的各类机遇，真正的着眼点在于自身的能力。请选择战略与实施间不存在鸿沟的领域开展竞争，因为你已具备应对挑战的技能。你所选择的价值主张应该满足以下标准：

● 得到企业优势的支撑，因此具备可行性。

● 创造的价值异于竞争对手，其他企业难以匹配或模仿。

● 虽然有部分在当前不能兑现，但长远看来属于范畴之内；借助适当的投资和关注，可以建立所需的能力。

● 得到市场的青睐和响应。

● 能够带来利润。

● 即使是考虑到行业中可能发生的种种变化，也能保持关联性。

你的能力体系

我们将能力定义为流程、工具、知识、技能和组织架构设计的巧妙结合。这些元素的结合，能持续稳定地为业务带来所期望的佳绩。独特的能力则更有针对性：企业所长、客户所依、对手难敌。

能力体系由3~6种独特的能力组成。例如，苹果之所以出色，并不仅仅在于其天马行空的设计能力，秘密在于各类能力的融合，包括发现潜在需求的客户洞察力，整合技术（通常是其他企业首创的技术，但苹果能将其发扬光大并加以改善）的能力，让用户界面直观、优雅、易于使用以及让产品包装精美的设计能力，覆盖面直至客户支持领域（零售店里的天才吧）的突破式创新能力。所有这些使得苹果成为消费者眼中默认的标准，难以被其他价格较低的电脑和智能手机所取代，在产品推出后很长一段时间内仍能带来高额的利润。

你的产品服务组合

对于产品服务组合的评估工作，应该给予战略匹配度和财务业绩同样重视的程度。最理想的状态是，每个事业部中的每个人都以这种方式将战略与实施联系起来。

从能力匹配的角度看待产品服务组合时，许多企业会发现有些产品服务并不符合企业形象，即使这些产品服务非常成功。因此，越来越多的企业开始剥离不符合其能力体系的业务：如此一来，它们可以释放出资金用于收购更加匹配的产品和服务。

2、将战略落实至日常

“超级竞争者”企业并不着眼于卓越的职能或外部标杆，而是建立自己的流程和实践方式。它们深知，如果每家企业的能力趋同，最终的结局将是大家在同一个市场中为不断缩水的市场份额争得头破血流。这种认识通常会延伸至整个企业。员工都敏锐地意识到为什么某种能力至关重要、自己如何为价值创造添砖加瓦。

尽管在细节层面需要视企业的情况而定，但有三种行为活动适用于所有企业。它们是：制定能力体系蓝图、打造能力和推广能力。

制定能力体系蓝图

能力体系蓝图就是能力体系的详细设计方案和架构，说明如何兑现价值，以及为何能兑现价值。如前所述，能力是所需人力、流程、技术和组织架构的组合，此外还需要配套的计划，详细说明由哪些人开展能力模块建议、建设工作的整体目标和相差激励政策，以及实施工作的时间表。

首席执行官和战略推进团队在建设工作中必须亲力亲为。他们虽然不必参与详细的规划工作，但需要亲自挑选相关人员负责监督各项细节，在有必要的情况下从外部招聘这些人才并保持密切的参与。这项工作不能简单地委托给职能部门负责人，尤其是鉴于其中所涉及的大量利害关系和权衡取舍。

你或许会针对其他企业的工作内容开展对标分析，但请保持怀疑的态度：你可能被卷入并不适合企业自身情况的实践中。但对于希望建立的能力，你可以从成功的企业身上汲取灵感，哪怕目标企业来自别的行业：苹果的天才吧设计借鉴了丽思卡尔顿酒店的礼宾柜台；乐高在重新设计供应链能力时，借鉴了电子品行业的经验，将部分生产环节外包给了伟创力——一家总部位于新加坡的电子品供应商。

打造与众不同的能力

此时此刻，你已经具备了一套能力蓝图，你可能已经组建了团队、指派了人员来建设各项能力，准备将这些能力落实至日常。接下来，你需要开展哪些工作？

1、有针对性地干预，重塑当前能力。对于大多数企业而言，有针对性的干预并不陌生。每天，你都能发现商界人士在升级IT系统、调整考核指标、晋升人员、实施新的培训或开展职能部门的重组。持续改善目前已经成为大多数制造型企业的标准实践方式，可以被视为阶段性的干预。但是你要思考：这些活动究竟有多少致力于协助企业实现价值主张？如果不是从战略角度出发，这种干预就毫无意义。

2、能力创新，打造竞争对手无法轻易复制的全新业务实践。创新的动力或许始于蓝图制定阶段：在考虑有待解决的问题时，所需的能力应运而生。但通常情况下，创新并不会就此止步。新流程、新实践和新技术的打造工作贯穿能力建设的始终，成为日常的一部分。“很多时候，我们并不是全面洞悉如何解决某项工程设计问题，”接受我们访谈的一位高能资深人士表示，“但我们会告诉客户会在限期内完成。因此，工程设计团队需要在工作中发现答案。这个问题通常过去没人能够解决，但这能激发我们的斗志。”

3、能力驱动型并购，利用收购的业务提升能力。我们分析了全球范围内从2001年至2012年间所公布的540多宗大型交易中规模最大的60宗交易，发现交易主要分为三类。能力利用型交易着眼于能够利用收购方能力体系的产品和服务。能力提升型交易着眼于弥补收购方能力体系上的短板。匹配度有限型交易通常以业务多元化为导向，旨在实现更高的增长率，很少与能力相差，也通常难言成功。大多数成效立竿见影的交易是能力利用型交易，以交易宣布后两年内的总股东回报计算，能力利用型交易比匹配度有限型高出14.2%。

能力体系的推广

无论你身处哪个行业、企业规模如何，实现独特能力的推广都会是最艰巨但也是最重要的任务。每家企业都有着最适合自身情况的最佳方式，但究其核心，主要是两大普遍的挑战。其一，是突破职能领域的界限；其二，平衡两种形式的知识：隐性（蕴含于员工的习惯和行为中）和显性（制度化、正式化）知识。

突破职能领域的界限。企业的职能模式可追溯至19世纪50年代，沿革至今，财务、人事、营销、IT、法务和研发部门一直屹立不倒。职能部门模式也是许多企业苦于应对从战略到实施间的鸿沟的一大主要原因，它使得企业杂而不精。突破职能的限制，在组织架构层面最普遍的解决方案是跨职能团队：由相关部门的员工组成委员会来解决特定的问题。不幸的是，许多跨职能团队在提出解决方案时，效果和效率都难以令人满意，永久性的跨职能团队通常情况会好很多。

平衡隐性和显性知识。在大多数企业中，用于独特能力的运营知识都是隐性知识。为了推广此类知识，你必须将其转化为显性知识，以系统的方式记录，辅以明确的使用说明；或者将其融入流程和技术，以算法或蓝图的形式让每个人都能利用这些知识出色地完成工作。

3、发挥企业文化的作用

“超级竞争者”企业的文化之间可能千差万别，但它们所具备的文化都能为自己独特的优势提供进一步的强化作用。在这些企业中，员工在工作中投入情感，主动为结果承担责任，建立起难以复制的集体优势。这一点从员工谈及其雇主时便可窥知一二：星巴克员工发自肺腑地热爱咖啡及咖啡师式的工作氛围；高通员工坚持不懈地解决复杂的技术问题并促进在行业中的应用，“即使是在备受怀疑时”。

如同隐性知识一样，文化不能通过控制来加以管理，但其影响却切实有形。“文化的力量如此之强，”首位明确阐述企业文化概念的麻省理工学院教授埃德加·沙因（Edgar Schein）这样写道，“因为它们的运转总是超出我们的意识。”

如何建立起一套有助于跨越战略与实施间鸿沟的企业文化？如果你已经着手开展前两项工作，即忠于企业形象和将战略落实至日常，那么你可能已经清楚地说明了企业文化如何反映了能力体系和价值主张，在能力建设和推广方面的工作已经契合了员工的专长。员工自然而然地增进能力，尤其是在由一群技艺精湛的同事所组成的精英型组织中。

4、削减成本、发展壮大

与竞争对手相比，“超级竞争者”企业在重要的领域投入更多，并尽可能地减少其他方面的投资。根据活动的类型及其与独特的能力体系间的关系，各项支出可以分为四类。

第一类是差异化能力，此类活动带着你需要做得比任何一家企业都更为出色的少数领域，从而将价值主张发挥到极致。尽可能满足它们的投资需求，使其有足够的资金用于单点干预、能力创新、能力建设相关的收购，以及在整个企业层面的推广。我们认为，这种能力在一家典型企业花掉了20%-30%的成本，事实上你应该在这方面投入40%-60%的钱。

第二类是必备能力，是企业要在业内活下来必须具备的，但不是差异化能力。每个行业都有自己的必备能力，业内人士都心知肚明，但通常不为外界所知晓。我们认为，这种能力在一家典型企业花掉了20%-30%的成本，事实上你应该在这方面投入15%-25%的钱。

第三类是基本能力。这些基础的业务仅仅是为了维持运营，法务、行政和设施成本通常归为此类。这些成本应该经受严格的审查和定期的调整，不断发现如何提高效率。我们认为，这种能力在一家典型企业花掉了15%-30%的成本，事实上你应该在这方面投入10%-20%的钱。

第四类是毫无价值的成本。此类成本对于业务没有任何实际的贡献，却会体现在财务报表中。在有些极端的案例中，我们发现此类支出占出企业预算的四成。几乎在每家企业中都能看到某些明显的上榜候选：曾经重要的某个管理层级、不再需要的内部审核流程、在某个国家中维护的几处办公大楼（但没人决定哪些办事处需要关闭），或者未能充分利用的公司商务飞机。这部分成本应该尽力削减为0。

5、塑造未来

有些成功的企业因为沉迷于过去的辉煌而陷入困境，但“超级竞争者”企业普遍努力地避免自满情绪。我们研究的企业，有些尽管曾大获成功，但仍然遭遇过生存危机：1997年的苹果和2002年的乐高都曾几近破产；星巴克曾经在2009年陷入衰退，但各家企业都走出了困境，并将价值主张和能力体系带到了全新的高度。

如这些企业一样，你能以至少三种独特的方式塑造属于自己的未来。

优化、创新和拓展能力体系，变得更为熟练，以现有的差异化为基础并将其发扬光大。价值主张永无止境，能力体系总有提升的空间。海尔就是这样一家牢记该原则并将其落实至日常的典型企业：海尔打造起解决方案提供商这一形象，首先确保一贯的品质，然后进军小众产品，然后建立全球布局，目前正开展数字化创新和服务。各项举动都井然有序。其企业文化极大地有助于避免自满。

利用客户洞察创造出新需求，创造出能够定义客户需求的产品和服务，并且颠覆竞争对手的业务。那些创造需求的企业，开创了网上音像店（苹果）、自助零售业态（宜家）和无线宽带（高通），所有这些都发生在企业发展的成熟阶段。这些企业密切关注消费者，事实上，它们走在了消费者需求前面。

走在行业前列，围绕自身优势，成为超级竞争者：企业的价值主张和能力体系会根据企业的优势来定义周围的商业生态体系。亚马逊重塑了图书出版行业，全盛时期的麦当劳为许多连锁餐厅带来了灵感，高通的创新使得其他电信企业紧紧围绕着自己所创立的标准。这些市场领军者之所以受到追捧和学习，并不单纯因为它们的能力，更多的是因为其对周围企业的影响力。它们会一步步地引领着行业格局朝着有利于自身的方向发展。