企业战略框架:以企业系统结构的视角

2017-02-25 13:43 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

指导企业如何制定战略和实施的文字可以说非常多，五花八门。但是，若是没有从企业真正的“根本”上出发，很多企业制定的战略多半是用处不大的，就如同我们坊间所说的“战略规划变成了战略鬼话”。什么是企业制定战略的“根”呢？这就回到了我们为什么提出“企业系统结构的一般性定义和运用”的出发点和目标了，企业战略制定的“根”就是“企业系统结构的一般性定义”在企业具体实际情况下的实例化。

所以，制定企业的战略乃至其他中观、微观的策略，都必须从自身的“结构”出发，所谓“不忘初心，方得始终”。战略的作用在于指引企业家“在思路上走的更远一些”，而思路需要不时的从企业的“原点”、“源头”出发、校准、回朔，而这个出发点就是企业的系统机构。否则，思路跑远了，也不是好事情；这种情况也是时有发生的。

对于企业系统结构的一般性定义，我们这里再次回顾描述一下：

以系统论为指导，以逻辑性为标准，以结构化为目标。企业的系统结构组成采取“分层”的逻辑思路进行设计和给出，并将企业的系统结构分为三层，同时结合了《易经》中“天地人”三才的内涵，归纳描述如下：

第一层：支撑层（地，物以形之）：企业的创办、生长、发展、壮大，有一个支撑层的概念，如同植物的生长一样需要“土壤”、生生不息一样。企业每一年相比较上一年而言，终极的生命力源泉来也需要来源于“支撑层（地）”。其中，研究和谈论最多的是企业的资源，还应该考虑把“股东、架构、领导”三个要素作为企业发展的支撑，这些是相对静态不常发生变化的，起到了支撑企业发展的基石的作用。

第二层：创造层（人，德以畜之）：这是管理学、管理手段研究比较多的层面，人是价值的唯一创造者。企业靠人创造出来的，离开了创造，就不可能成为企业。对于创造层的人而言，有很多的研究成果讨论效率、流程、质量、绩效、考核、激励等等，但是第一位的应该还是“德——各得其所欲也（黄石公）”，这样才能把企业做大做强做长。

第三层：价值层（天，势以成之）：企业的价值是企业的生命，企业创造价值的能力是企业基本的生命力。企业的价值必须在社会、客户、市场层面得到认可和接受，才能够变现并换取利润。需要企业考虑的包括提供什么样的产品或服务有价值，有什么样的价值，等等。这些，现实都是从“产品”的角度思考“成本、利润、市场”。而缺少从“价值”的角度思考，这是企业价值观的问题，而不是企业产品观的问题。从这个层面，最重要的是趋势，趋势是企业家最忠诚的盟友，跟不上趋势满盘皆输。

如下图所示：

【2】

“基础不牢，地动山摇”。企业系统结构的一般性定义目的是提供一个牢固的“思想认知”基础，在遇到问题、创新发展过程中，以便能够时刻从这个基础点出发，寻找战略机遇所在。而其应用，也主要是用来指导企业的战略制定和战略执行。

“顶天立地，事在人为”，从企业系统结构的一般性定义中的层级结构，可以看出所有企业的战略可以概括为这句话。“顶天”就是做好“价值层”的战略规划，把握趋势、跟进形式、满足价值、做好服务等；“立地”就是做好“支撑层”的战略规划，夯实基础、充实资源、稳定机构等等；“人为”就是要能够充分发挥每个人的创造力做好“创造层”的规划，在“人为”层面上的战略规划尤其重要，不然即使顶天立地了，人都不作为、不努力，一样没有用。

所以，着手制定企业的战略，说来就用以上的两句话来概括了：（1）“基础不牢，地动山摇”，它所要求的是企业必须有一个清晰、稳定、运转顺畅的“系统结构”，否则任何战略都没有用。（2）“顶天立地、事在人为”，趋势是企业家最忠诚的盟友，所以狭义的理解趋势就是企业的“天”，难点在于发现、引领、跟进、乘势等等环节并不容易；万物生长都需要不断获取营养，而对于企业而言其生长的营养来源于支撑层，我们狭义的理解支撑层中最重要的是“资源”，进一步的是“创新资源”，所以“创新”才真正是企业生长发育的营养要素；创造层面定义为“人”，其实就是生产力与生产关系的老话题；

【3】

那么如何制定企业的战略呢？

我用“传统+现代+西方”三者混合的方式来给出一些描述和建议，其中当然是以我们的传统文化为引领，以现代语言为表述方式，同时在“术”和“策略”的层面也不排斥西方管理学方面的观点和结论。

战略1：势成之——顶天——价值观引领

1、企业的社会价值，决定了企业长久的生命力，显然每个企业都必然存在着某种社会价值；

2、产品的客户价值，也就是需求驱动、需求满足、客户是上帝等；有战略研究人员归结为：“顾客价值中心战略”（ 1997年，肖恩·米汉和特里克·巴维茨）；

3、产品的价值变现，也就是现在非常热点的概念——“商业模式”要解决的核心问题，其中还隐含着“盈利模式”，它们是不一样的；盈利模式也是三句话：“赚谁的钱，收多少钱，怎么收钱”；商业模式问题比较复杂，怎么说的都有，其实也就是一句话：“如何把价值传递到顾客手里”。做到了，就是生意；做不到，就不是生意；这可以借鉴古典战略理论的“定位学”。

4、产品价值的催化，通过服务实现顾客对产品价值的持续认可（或者不反对），甚至成为该企业产品价值的宣传员、推销员，从而实现企业产品影响力的不断扩大，创造更多潜在客户。

当然，一般而言，“天”不能总变。当企业处在“非战略转型期”的时间段，在上面四个小点上的战略，不容易发发生变化，也不应发生变化，也就是要有能力“守成”——守住成效、守住成果、守住成绩；

战略2：物形之——立地——生生不息

这里说明一下：关于“物形之”，其实不太容易理解，至少我是这么认为的。检索了很多的解释，的确存在着一些差异。为此，我曾专门写过一个小文章《“物形之”的辨析》，感兴趣希望了解的，可以检索“守成创新”微信公众账号查看这篇文章。

1、企业的生生不息，主要靠资源。实际上，我们的经济发展初期，几乎所有的企业都是资源驱动型的，比如:自然资源，政策资源等；而经过几十年的发展，这些资源都失效了。那还有什么资源呢？有，这就是“创新资源”。所以，从这里我可以再一次印证：创新对于企业的重要性，核心在于是它推动企业“生生不息”的；当然，更广泛范围的其他资源，对于企业而言也是越多越好。对于任何一个企业而言，创新战略就是第一战略，而绝不是口头说说、人云亦云，而是要真创新、真冒风险才行。当然，关于企业如何创新的话题，一旦展开也刹不住。建议感兴趣的朋友可以翻看一下德鲁克关于企业创新的系统论述，会有帮助的。

2、企业的投资人，要有投资融资的战略规划。这个从起点到发展，可以讲无数的话。这个层面有两个问题：（1）跟谁合作；（2）需要多少钱；对于跟谁合作，在目前形势下，讨论的非常多，也就是所谓“合伙人”。当然，大家都知道其中的利害了，这里不再赘述；对于需要多少钱，看似越多越好。但是，能够需要多少要到多少吗，现实是不可能的。能够给多少钱都能控制得好吗，现实也是不可能的。所以，也有一句话：“企业家主要的任务之一就是不断到找钱”，这是因为企业的发展支撑永远离不开“投资”。对于大多数企业而言，仅仅靠市场利润积累所得支撑企业生长发展是比较难的，这样的时代也过去了。

3、企业的组织结构，这是通常大家认知的企业的结构，但它不是企业的系统结构。结构解决了企业的“有序”的问题，也就是任何事项都是放在结构中安排和解决的，对于结构的重要性不用多说了，需要重点提示的是，应该每年至少检视一下企业的组织机构是推动力还是阻碍力，通常此消彼长，这两个力量都会存在，当真正发现严重问题的时候，多半时机上会出现严重的延误。重点是企业的董事会的建立和运行，也就是遵循现代企业治理结构，真正把它落到实处。现实的观察是，很多企业的董事会发挥作用并不好。企业出现问题往往在基层多一些，但是一旦顶层出问题，都是严重的问题。

4、企业的领头羊，企业家；火车跑得快，全靠车头带。一个企业搞得好不好，归根结底是企业家自身的问题。在企业的所有战略层面，企业家精神是决定性的，千万不要出现“头疼”而“医脚”的情况。往往企业出问题出在企业家精神层面，我们假定是“精神病”，而很多的药方则是如何医治脚，比如强调执行力、学习力等等，这是没有用的。企业的发展，必须是企业的领头羊能够在前面引领着，大家才能一起跟上，推动企业的发展。而“头疼医脚”的情况在企业乃至各种组织中是常见现象，不妨大家仔细去观察一下。当企业的领头人存在问题的时候，企业的肌肉和骨骼再健壮也是不行的。

战略3：德畜之——人为——打铁需要自生硬

这里也需要说明的是，“德”不仅仅是我们现在人理解的“道德”。那么什么是德呢？在黄石公写的《素书》中有一段话“德者，人之所得，使万物各得其所欲。”内涵就是指人顺应自然的安排而各有所得,它支配万物,使万物各得其所而尽其所能。

这恰恰是企业系统结构的“创造层”制定战略时应该遵循的大道。同时，这个层面也要注重的一个基本原理是：生产力与生产关系的关系。否则，即便战略十分正确，而没有好的生产力和生产关系来实施，企业一样无法从正确的战略规划中获取发展的指引和力量。

1、企业的创造者，在企业战略中，经常忽视“谁是战略的执行者”这个问题，也就是说“事—人”要匹配，涉及合适的人、做合适的事、还要有合适的条件保障，这三个要素。通常，这个维度大家称为“团队建设”，认为十分十分重要。要我说，团队建设不足以表述其重要性，而“企业的创造者”才更趋于合适一些——企业是人创造的，不是规划出来的、不是钱砸出来的。

2、企业运营管理的大脑，这个描述是想进一步强调：（1）大脑要做大脑的事——思考；（2）大脑要不停的思考，而不是不停的越位去干“胳膊腿”做的事情；（3）脑子好不好使，十分重要；（4）脑子要根据情况，及时更新，甚至换脑；（5）脑子有迷糊的时候，所以需要外脑辅助；（6）脑子有听不进去的时候，所以要有纠错机制；等等。在战略的制定过程中，企业运营管理的大脑（相当于CEO）是受制于企业“支撑层”中的“企业的领导”（相当于董事长），这涉及一个深层次问题：企业的所有权、企业的运营权如何科学有效的配合起来行使权力的问题。这还真是一个事，尤其现在很多民营企业遇到接班人选择和职业经理人引入的问题。如果，企业运营管理的大脑是一脑子浆糊，给他多好的战略也不能够执行和实施，此时就要考虑更换这个部分了。

3、企业的运营与控制，从系统论、控制论处借鉴，没有系统和没有控制，企业就是一盘散沙。如何检验企业的系统性和控制水平呢？有人把这个部分总结为“执行力”；这个说法同样不够全面——执行力，好像变成领导要求下属好好干活的“说辞”了。其实企业的运营与控制，先不说执行力的维度，就是说：联动、信号、调控、反馈、检测等等，然后是执行，协同等等，这些形成一个“闭环系统”，在这之后的执行才是有意义的。否则，仅仅把这个系统运行归结为“员工的执行力”的话，有欠妥的地方，也会出现混乱的局面的。相信我这个推理在具有实践经验的企业家面前，也是能够被接受的。

4、企业的产品或服务，说到底“产品或服务”是企业向客户传递价值的载体——当价值存在的时候，载体需要日益推陈出新；当这种传递的价值不存在的时候，产品或服务就会消失；这样理解的目的是希望通过一种高度抽象又合情合理的描述，将万千变化的产品或服务给一个通用描述。假定，存在这样一种描述，那么对于制定产品和服务的战略，就有很重要的指导意义，对于变与不变，就会应对的更好。价值的变与不变，决定着和影响着产品的变与不变，反过来也是一样。这可能试图接近于产品或服务的“道”，在其指导下的战略或谋略，是“术”的层面的问题。

【4】

企业战略究竟要解决什么问题？这个问题如何回答，有没有统一的答案呢？这个真的很难讲。在这里，我尝试给出一个说法，留待以后慢慢印证和检验。

企业战略的核心也是把握和解决三个问题：

1、今天 — 能力提升 —知己

企业当下的能力是指企业2-3年内能够实现的目标和水平。也就意味着，这个能力部分是容易判断清晰的，这个判断不能够有太大的偏差，否则对于企业而言就很麻烦了。正所谓“知己，知彼，百战不殆”，知己，是重要基础和指标。

所以，企业短期战略目标，就是维持和不断提升能力。而什么是企业的能力？这个需要企业结合自身的行业、产业、产品等等，做出清晰的描述，包括不限于：生产能力、服务能力、影响能力、市场开拓能力，等等。

在我以往的文字中，草草地给出过企业能力评估的若干指标，这些指标还没有什么实际的用处，可以作为一种思考的借鉴。

2、明天 — 潜力积累 — 知彼

明天的事也要想清楚，对于多数的战略规划时间范畴，多指向的是“明天”的发展路径和目标。这个阶段和层面的目标，概括而已就是“潜力积累”、“潜力打造”、“厚积薄发”，而且重点“不能要求和需要马上见效”，其针对性的解决和积淀3-5年后企业“能干什么”的问题；其核心的内涵也就是“创新战略”，当然不要理解为仅仅是技术创新，其中还包括机制创新、管理创新、组织创新、服务创新等等，这样比较全面的创新探索，为未来3-5年的目标提前足够的预备期规划启动，并赋予长期有效的使命，这就解决了“明天”是否能够做好的问题了。这简单而言，就是“知彼”，在企业自己只要不是NO.1的情况下，知彼是超越的基础也是不掉队的保证。至于所谓弯道超车，不要讲太多——真正交通规则中，弯道的地方多半有连续的“禁止超车”的标志，这是为什么？因为弯道超车太危险了！所以，好好想想在直线距离上能不能缩短和跟上，期盼排在前面的企业自己失误，也是一种重要的策略。当然，这种格局也不够的，那怎么办？那就是看看有没有勇气，探索“未知”。

3、后天 — 趋势把握 — 未知

探索“未知”是相当优秀企业应该做到的，也是想成为优秀的企业必然的路径，否则不具备成为“优秀”的资格的。

企业制定面向“后天”的战略，需要慎重。主要原因是，对于未来5-10年的判断和把握，的确需要胆量、勇气，乃至运气和机遇。不完全凭借逻辑就能够做到正确，有很多时候是弯弯曲曲的等到了机会机遇。

但无论如何，还是有很多企业把目光瞄向了未来，勇于制定战略规划挑战和探索未知的领域。

对于大部分的企业而言，小心谨慎的能够把握和跟上这种趋势，亦非易事。在这种情况下，在企业的战略规划中，关于“后天”的事不能不顾及，又没有能力和条件去探索，这种是常态。

【结束语】

林林总总说了这么多，在结束的时候，为读者简单概括一下，也就是几句话：

·制定战略的前提条件：基础牢固，顶天立地；

·制定战略的三个层次：支撑层、创造层、价值层

·制定战略的三个目标：能力、潜力、趋势；其中潜力是通常战略规划的核心内涵，能力是原点，趋势是方向指引。