企业战略分析OT：机会和威胁分析

2018-09-11 07:31 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

机会和烕胁是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。机会是影响企业战略的重大因素。总经理应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与企业财务和组织资源匹配、使企业获得竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能有以下几个方面：技能技术向新产品、新业务转移，为更大客户群服务；客户群存在着扩大趋势或产品细分市场；前向或后向整合；市场进入的壁垒降低；获得幷购竞争对手的能力；市场需求増长强劲，可快速扩张。

在企业的外部环境中，也存在着对企业的盈利能力和市场地位构成威胁的因素，这就是烕胁。总经理应当及时确认危及企业未来利益的威胁，作出评价并釆取相应的战略行动来抵消或减轻它们所造成的影响。企业的外部烕胁可能是以下几方面：替代品抢占企业销售额；出现将进入市场的强大的新竞争对手；主要产品市场增长率下降；汇率和外贸政策的不利变动；容易受到经济萧条和业务周期的冲击；客户或供应商的谈判能力提髙；市场需求减少；人口特征，社会消费方式的不利变动。

案例

在中国电子信息百强企业排行榜上，海尔集团一直占据榜首的位罡，在世界市场上，也是具有很高知名度的家电釗造商。以海尔集团为例，逬行SWOT分析。

S (优势）：经过多年的研发与经营，海尔集团有多种产品在国际市场的占有率均名列前茅，其他的产品在国内市场上也长期居于行业领失地位，不仅如此，在网络家电、智能家居集成、大规模集成电路、数字化、新材料等技术领域也始终处于世界领失水平，无论是在国内市场还是在国际市场上，都彰显7雄厚的发展实力。

在创新实钱方面，甶海尔探索并开始实施的市场链管理、“0EC”管理槙式以及“人单合一”的经营管理槇式已经引起了国际管理界的高度关注，许多世界顶级商字院，诸如美国哈佛大字、瑞士IMD国际管理字唉、南加州大字、法国的欧洲管理字院等还曾经专门对海尔进行案例研究，海尔的市场餸管埋还被纳入了欧盟案例库。海尔“人单合一”的发展槇式为解决全球商让的库存和逾期应收提供了全新的思维，被国际管理界1为“号准全球商业脉搏”的管理槇式。

在知i只产权方面，海尔集团尤为重视，为自己的产品和技术累计申请了6000#项专利，其中包括发明专利819项、软件著作权589项。在开发与保护自主知识产权的基础上，海尔还主持或者参与了近百项国家标准的釗订、修订工作。海尔洗衣机双动力技术、海尔热水器昉电埴技术还被纳入 IEC国际标准提案，这从侧面说明7海尔的创新能力已经达到7世界级水平。

除上述几点外，海尔的优势还包括：良好的企业文化和企业氛固、高表质的员工、多年规范化管理打下的车固基础、始终把信息化作为一把手工程，等等。

W (劣势）：海尔是一家老牌企让，因此，在传搐和公关技巧方面，还有所欠缺，不能够及时地处理好企业和媒体之间的关系。

在聘任机釗上，海尔也存在著一走的问题，只注重对技术和知i只的考察，而忽略了对员工个人能力的考察，使得员工的整体索质受到了一定的眼制。

海尔的信息化发展可以说如火如荼，然而相对来说，外部的信息化尤其是与国内供应商、分诮商的电子数据交换，却始终处于倡滞不前的境地。海尔的信息化程度之高使得供应商和分消商的信息化水平都远远落后于它，导致抓芸:难鸣，对海尔的发展产生7犁射的作用。采购和分消成本一直无法降低，使企it的成本始终无法降下来。

〇 (机会）：隨著国内市场上国际化的趋势越来越明显，海尔也面临著巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会主要在于把握住时代发展的契机，坚持与时俱进，不断实现企业的创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移：一是内部组织结构的转移；二是走出国门，从国内市场转向国际市场，不是指产品的出口，而是要在海外建设工厂、开办公司；三是要从釗造业转向服劳it，做到前端设计，后端服务。

T (威胁）：随著市场环境的変化，海尔面临著各方面的威胁◊家电企让的不断兴起、高新技术的不断发展，都会给海尔带来一定的压力。

因此，海尔必须提高自己的科字技术创新水平，逬而强化自己的优势，弥补自己的弱势。此外，海尔还应该向著多产业的方向发展，以提高企让的核心竟争力。

点评

海尔集团的成功，正是因为它很好地把握7内部条件和外部环境。

了解了SWOT的四个要素之后，总经理在利用SWOT矩阵分析法进行战略分析的时候，可以遵循以下三个步骤：

第一，把企业的优势和劣势，以及可能会遭遇的机会与威胁全部列出来。运用各种各样的调查研究方法，分析企业所处的各种环境因素，并把它们罗列出来，以便于更直观地进行分析。值得注意的是，在调查分析这些因素的时候，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问題。

第二，把优势、劣势与机会、烕胁进行两两组合，形成SO、ST、WO、WT策略◊将罗列的各种因素根据轻重缓急或者影响程度等排序方式排列出来，构造SWOT矩阵（见表4-1)。在这个过程中，把那些对企业发展有重要的、直接的、迫切的、大量的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些次要的、间接的、不急的、少许的、短暂的影响因素排列在后面。表4-1 SWOT分析

第三，制订出相应的战略计划并加以实施。总经理在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造以后，就可以制订出相应的行动计划。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，对SO、ST、WO、WT 策略进行甄别和选择，确定企业目前应该釆取的具体战略与策略。在制订战略计划的时候，要遵守的基本思路是：发挥内部优势，降低内部劣势，利用外部机会，化解外部烕胁；考虑过去，立足当前，着哏未来。

通过战略分析，总经理就可以预铡到，企业釆用什么样的战略，将会产生怎样的风险，是否能够得到预期的结果。总经理要根据战略分析设计出科学而又合理的战略定位预选方案，同时，提出战略定位的关键原则，尽可能对潜在风险以及威胁筹划出相应的对策，从而有效规避或减少不必要的损失，充分发挥企业的优势，从而为企业决策层提供战略选择的决策依据。