杨少杰：构建“自管理”体系，走出转型困境(转载)

2018-07-02 09:59 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

中国企业发展到今天，将不得不从“被管理”迈向“自管理”，只有“自管理”才能符合未来市场发展的要求，走出转型困境。

一旦了解“自管理”的特点之后，谁都能认识到“自管理”对企业未来发展价值，问题是如何构建“自管理”？首先需要了解一下中国企业“被管理”系统以及西方企业的“自管理”系统的特征，通过对比寻找“自管理”系统的构建方法。

中国企业“被管理”什么样？

中国企业“被管理”特点是由于其典型的管理模式所致，如果对传统企业进行解构，就会发现其内部都有“三支柱模型”：职能型组织结构、职位管理基础、产品管理机制，这是一种纵向的管理模式，这种管理模式让传统企业形如“金字塔”，案例数不胜数。

“被管理”组织的“三支柱模型”

职能型结构为“金字塔”搭建起主体框架，最大特点是从上至下垂直管理过程中，形成了“分工”与“协作”，分工越细，部门设置越多，企业规模则越大，这是一种典型的集权管理模式，集权模式容易形成“被管理”。每个职能单元都无法独立运行，必须和其他职能单元共同协作，才能共同进行价值创造，因此每个职能单元都无法独立体现价值，只能通过管理制度进行强制分配，这让“被管理”有了天然的土壤。

传统企业的管理机制均建立在“职位”基础之上，责、权、利均配置在“职位”上。“职位”一旦设置，轻易不会变动，天然具有稳定性，每个任职者都必须严格遵守职位要求，任何超出职位所规定的行为，都很难被企业所认可，干好“本职工作”是对员工的基本要求，这样的管理基础本质上压制了人的创新行为，因此传统企业的创新基本都是由少数精英完成，“被管理”的特点显而易见。

产品管理为传统企业设计出了一套格式化的价值创造模式，这种方式是围绕产品生命周期展开，对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节都有严格的操作标准，要求所有人员必须按部就班实施，任何改动都会带来产品成本的提升，哪怕是仅仅是一点创新。产品管理让企业能够进行大规模、标准化的生产，但也把人的创造性封装在标准化的生产线上。

在企业发展过程中，“三支柱模型”曾发挥了重要作用，这与传统企业所处的市场环境息息相关，一旦市场发生变化，“被管理”系统就会严重阻碍企业发展，这就是今天的现状。

西方企业“自管理”什么样？

从这几年涌现的一些西方自管理组织可以发现，基本都具有新“三支柱模型”的特点：流程型组织结构、角色（能力）管理基础、流程管理机制。例如无论是捷步还是晨星，都充分体现出这一点，尽管捷步放弃了合弄制（Holacracy），但更坚定了走“自管理”的道路。

流程型结构不仅让企业彻底扁平，而且形如“链”，每个“链”都能独立运行，这是一种典型的分权结构形式，分权模式容易形成“自管理”。流程型结构能够根据市场变化，通过增减业务流程而改变组织规模，仿佛让企业具有了“变形”能力，体现出了超强的灵活性。在每一个“链”上，没有了“部门墙”“职位墙”，为“自管理”创造了有利条件，这时在企业中出现了以契约（或共同意愿）为纽带的各类团队，流程管理把这些团队有机的集成在一起，真正实现了无边界。

角色管理基础体现了“人”与“工作”的统一性，当“工作”随着市场变化而变动时，“人”也随之能够即时改变，这也是“自管理”系统能够顺畅运行的基础。当员工的“角色”发生改变时，能够自觉承担“角色”所赋予的责、权、利，而不再需要公司制度强制约定，谁能胜任某项“角色”，其他“角色”也能随之进行调整。角色管理基础提升了企业应对市场的反应速度，企业运行也变得灵活、高效。

流程管理是一种集成化、系统化的管理方式，所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体。流程管理让每个员工都能清清楚楚指导自己承担的“角色”在整个流程中的价值定位，需要为整个链条提供何种劳动成果，这让“自管理”成为了一种自然而然的结果。从西方企业发展历程来看，流程管理越成熟，“自管理”特征越明显，相对于传统企业而言，中国互联网公司也体现出了一些“自管理”特点，这与流程管理密不可分。

从“自管理”的新“三支柱模型”不难看出，其实是对传统企业“三支柱模型”的一种颠覆，这导致“被管理”与“自管理”体现出截然相反的效果，皆因背后的组织管理逻辑具有本质区别。

如何迈向“自管理”体系？

这种根本性的差异导致传统企业不可能立刻转变为自管理组织，必然要经历一个过渡阶段，过渡阶段将实现此消彼长，“被管理”特征逐步弱化，“自管理”特征逐步增强，能够实现这一过程的是“三引擎模型”：矩阵型结构、二元管理基础、项目管理机制。

矩阵型组织结构既具有垂直型管理线条（“被管理”特点），又具有横向管理线条（“自管理”特点），这是一种独一无二的组织结构形式，使企业开始从集权模式向分权模式转变，正是在矩阵型结构中才能培养“自管理”意识，没有矩阵型结构，企业就无法迈向流程型结构，这也是为何近几年来大力提倡矩阵型结构更适合中国企业未来发展的原因。

传统管理模式中的职位管理属于一元，过渡阶段需要保留这一元，便于支撑垂直管理线条的正常运行，同时还要增加另外一元：角色（能力）管理，以便能够支撑横向管理线条有效运行，因此形成了二元管理基础。过渡阶段因为有了角色管理基础，虽然并没有完全覆盖整个企业，但也让“自管理”能够生根发芽，至少让业务系统能够灵活应对外部市场变化，激活了业务线条上不同“角色”的创造力。

项目管理就是在过渡阶段的横向管理线条，也可以称为全流程业务管理，兼有产品管理和流程管理的特点，虽然仅仅在业务系统中开始应用，但这也让业务系统从以产品为导向转变为以客户为导向，从格式化的价值创造方式转变为差异化的价值创造方式，让所有“角色”由产品驱动转变为客户驱动，每个角色都能清晰自身“角色”定位，自觉完成业务流程中的工作。

从“被管理”迈向“自管理”

“自管理”需要员工体现出自觉性、独立性与创造性，显然在长期的“被管理”状态下，绝大多数人不具备这样的特点。在中国越是传统企业，“被管理”特点越明显，越是非传统企业，自管理特征越明显，也充分证明了这一点，而那些非传统企业中都具有“三引擎模型”，这在我以前的文章中有过大量论述，可见“三引擎模型”是从“被管理”向“自管理”转变的必由之路。