如何解决绩效管理中“天高皇帝远”的问题

当企业扩张壮大到一定阶段之后，必然会走上规模化的道路，例如在异地城市开办分、子公司。那么今天我们就来聊一聊如何做好分、子公司的绩效话题。如果你是集团公司的绩效负责人，如何保证集团的绩效政策在分、子公司推行呢？如果你是分、子公司的绩效负责人，如何在集团公司的绩效方向上，实施更符合分公司特色的绩效管理呢？

 

元朝民谣《台温处树旗谣》：天高皇帝远，民少相公多。一日三遍打，不反待如何。意思是在远离中央的偏远之地，律法得不到贯彻，百姓权益得不到保障。从这条民谣中可以看出，对远离管控中心的力量，一方面要做到监管到位，确保律法的有效贯彻，另一方面要因地制宜，保障群体权益的合理分配。

 

一、建立绩效管理意义的共识

 

绩效管理是指组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度及综合素质的全面监测、分析和评价，及时发现问题，解决问题，不断改善员工行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。

 

1、绩效管理是目标管理：

 

绩效管理是为了保证企业目标的实现，一方面是指通过战略地图、鱼骨图等工具，将企业目标按照公司-部门-个人逐步层层分解，使用SMART工具清晰的表达出具体达成标准，确保在追求目标的路上“事事有人做”，并向着一个正确的方向努力。另一方面是保证企业人财物资源的分配侧重点在于企业目标的实现，企业资源的调动以实现企业目标为依据。

 

2、绩效管理是沟通工具：

 

一套绩效管理体系的确立、宣贯、推行、评估、改进的过程，即是企业自身梳理、上下沟通的过程。绩效沟通是绩效管理的核心，为绩效执行过程中存在的困难和误差的解决提供沟通渠道，主要包含四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。

 

3、绩效管理是过程管理：

 

将80%的精力放在过程管理上，这样目标的达成就是水到渠成的事情。绩效管理如果紧盯结果，认为绩效考核的意义在于收集最后的考核结果进行奖罚，那么绩效管理就会成为一个无解的难题，最后要么流于形式，要么怨声载道。我们必须在管理者中树立这样一个态度，在绩效管理的过程中，上级是下级的教练和导师，而不是批评者。

 

二、配备可推行绩效管理的HR

 

一个差不多的HR和一个优秀的HR，日常人事管理工作差别不大。但是在绩效管理这类成体系的人事工作上差异就很明显，虽然推行绩效失败的锅HR不背，但是一名优秀的HR经理/总监在绩效管理过程中意义重大。虽然绩效管理小组成员中会包含各位大佬，还有老板坐镇，HR手持尚方宝剑，但是最终的项目推动人还是HR，一个好的HR经理有功力带着各部门老大完成绩效管理的四个阶段的任务：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

 

1、绩效计划：明确企业的战略目标，通过工作分析制定有效的职责说明书、按照岗位职责明确各岗位的考核指标及达成标准，上级和下级要对拟定的指标达成共识。

 

能量化尽量量化：比如销售额要达到5000万元，招聘50名车间工人、回款率100%等。

 

不能量化要细化：不能量化的工作，将该工作进行分解，明确达到的标准，比如良好的工作态度，可以细化为服从工作安排、遵守工作纪律等。

 

不能细化的流程化：有些工作机械、单一，量化和细化都无法准确的衡量该任务，但是通过描述他们的工作过程，并对达成结果评级，来进行衡量。

 

2、绩效辅导：绩效辅导是对绩效计划的监督、检查和辅导的过程，上级在这个阶段为下级达成目标提供资源，解决问题，为绩效考核积累数据和考评依据，为保证部门目标/企业目标的达成，针对各环节进展情况调整工作进度。

 

3、绩效考核：通过对各项指标的达成情况分析，对下级和部门的工作业绩进行评估，并在考评结果的基础上发现问题、总结方法、修订下一阶段的目标。

 

4、绩效反馈：即上级将下级上一阶段的考核结果反馈给下级，指标的达成情况、行为的合规性、存在的问题和不足，进一步改进的办法，下一阶段的目标。还是那句话知道下属绩效出了问题很容易，但是如何帮助下属解决问题，提升绩效才是管理应该考虑的事情。

 

三、绩效管理要结合分公司具体情况

 

集团公司对分公司的绩效管理不能搞一刀切，分公司绩效管理也要充分考虑集团总目标的实现，同时绩效管理要充分考虑分公司目前所处的发展阶段、规模及行业特征，对于新产品属于推广阶段的公司，盲目考核产品销量不如考核产品市场占有率，对于IT行业发展变化较快，在企业整体目标不变的前提下，要给予分公司关键指标调整的权利。

 

绩效管理的目的是对目标实现的过程进行管控，集团总公司和分公司管理者都应该将绩效管理视为目标达成的辅助工作。集团公司总部不能只针对考核数据评定分公司业绩的好坏，而是应该将引导分公司管理者建立绩效管理的工作理念，形成绩效管理的企业文化作为重点。

 

如果集团公司在分公司绩效管理体系的设计中应该以鼓励为主，通过摘苹果理论，设置合理的目标，在分公司达成目标后将超出部分的一定比例奖励给分公司，而不是只对分公司员工进行惩罚，而管理者又碍于面子只做老好人，应该更多的鼓励那些做的好的分公司和员工，形成力争上游的氛围。

 

四、建立总公司和分公司之间的沟通机制

 

1、报表报送：总公司收集各分公司的重点报表，确保分公司各项工作进展在规定的期限内进行，并且通过对异常数据的分析，及时与分公司进行沟通，即是监督一些违规行为的出现，也是为了及时向其提供合理的资源支撑。

 

2、述职制度：各分公司应该按照半年度、年度的频率向集团公司进行述职，述职期间针对绩效管理实施好的公司组织经验分享，并且向分公司传达公司绩效管理的要求和理念，对管理者的管理技能进行提升。

 

3、财务审计：财务部在每年的绩效管理验收阶段与人力中心一起对分公司各项财务工作开展审计，核实绩效数据的真实性，防止分公司未达成绩效结果出现数据造假或者损害集团利益的事情。

 

4、巡视制度：总公司派人到分公司进行巡视，与分公司各层级员工进行座谈，开展集团制度和文化宣贯，建立分公司与集团公司信息沟通的有效渠道，而不是仅与总经理一人对接，防止一言堂的出现。

 

对于分公司实施绩效管理的目的是确保集团目标的达成，为集团的发展输送人财物的资源支撑，既不能管得太紧，也不能放任其野蛮生长，就像放风筝，既要让风筝飞得远，又要把线牢牢握在手上。

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