去 KPI 一定是正确的吗

2018-05-10 07:51 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

之前有人撰文称“绩效主义毁了索尼”，后有王石放炮“绩效主义像公司的脓包”，并引起国内对KPI管理的质疑和讨论，百度内部的反省中，一记板子也打在了KPI上。至今仍有很多企业一直死盯着KPI，找不到自己的未来。那绩效管理的症结到底在哪里呢？

KPI过时了？

KPI必然是对企业产生了积极作用的。

但为何还因此被诸多实践者抱怨呢？KPI究竟做错了什么，导致实践界的猛烈炮轰，变成千夫所指？

工具本身存在瑕疵

对于可量化的工作，KPI是很好的绩效工具，如电话销售考核接听率、客户投诉率等。但企业人数增多，岗位复杂之后，单一的KPI考核弊端就会显现：

●为了完成 KPI，员工有时候不择手段，与企业愿景背道而驰。大家会用各种“旁门左道”的方式达标，最终反而对绩效不利。

●成也KPI，败也KPI。领导选择衡量什么指标，员工就死盯着那些指标，如果这些指标并不能为最终目的服务，公司整个方向就会跑偏。

●如今，市场要求更多的个性化产品，需要灵活直接对接市场才能取胜，以往的KPI体系很容易显得迟滞和笨拙，也容易牵扯过多的注意力在僵硬的目标上，并扼杀员工贴近现实要求的主创精神。

●KPI指标是由领导一手制定的，员工既没有参与感，也没有认同感。最后会造成领导一人动脑，下属机械达标的局面。

●很多岗位根本无法用KPI衡量，比如品牌知名度不能只用粉丝数量衡量，因为众多的粉丝中很可能没有一个目标客户。

时代的变换导致过时

KPI带来了控制，但控制的另一面是“僵化”，即让企业流连于自己的“标准化动作”，而忘记了目的是什么。当企业的每个环节都变成了冰冷的数字，所有人就会被数字驱动，埋头赶路，而忘记了真正的目的。员工忘记了自己存在的目的是释放自己的才能，只管数字;管理层也忘记了企业存在的目的是创造用户的满意，只管数字……工业经济时代要求的是标准品，追求的是规模经济摊薄单位成本，拉出利润空间。但是，互联网时代要求的却是个性品，追求的是各个部门、团队、员工作为价值节点充分互联的范围经济(以及形成的网络效应)。如果企业恪守KPI主义，埋头赶路，不看市场，不管用户，就会导致组织僵化，无法充分互联，失去匹配市场的机会。

去KPI？这五个问题你考虑过吗

错的是KPI，还是别的

存在KPI制度，和拥有真正正确、适合企业发展的KPI制度，还存在不小的差距。管理水平的提高以及能力和技术的不断进步，也是在把握正确KPI道路上不断探索的过程。而在这其中，关键绩效指标中对于指标的选择，是决定管理者能否合理利用KPI这一工具促进业绩提升的至关重要的一环。

而KPI本身的概念和意义，甚至也常常被误读。例如，我们常常面对诸如“XX部门的KPI是否定好了”这种说辞，反应的是绩效工具被孤立和片面的运用。基于麦肯锡公司的D.　Ronald　Daniel和斯隆管理学院的JohnF.　Rockart分别于上世纪60年代和80年代提出的理念，KPI作为企业关键成功要素中关于对关键结果达成状况的考核与评估环节，其实并不是必须追求数量和人人必备。

而如今，这种高效的管理模式，其应用场景并不十分理想。KPI被过度用于量化和制定物质激励政策，那些应有的员工创造力和从公司愿景出发的行动力，被压抑成了短视和小心翼翼的工作模式，甚至会触发信任危机和不合理责任分摊，更不要说为企业长期发展提供新鲜血液了。

短期压迫感还是短期成就感

2016年1月，小米召开名为“2016小米闹天宫”的年会，雷军宣称：“我们决定继续坚持‘去KPI’的战略，放下包袱，解掉绳索，开开心心地做事。”

魏泽西事件后，百度的掌门人李彦宏也出了反思。

他在名为《勿忘初心，不负梦想》的内部信中强调：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远。”

而如果在一个固定期限内，员工需要面对的不是一些具体指标，而是富有挑战性的目标，团队的斗志就可能被激发，而明确的关键结果又会让参与者看到很清晰的路线图，从而能自发驱动去落实和执行。

克里斯蒂娜·沃特克所著的《OKR工作法》中也提到，如果每周明确团队中各成员关于近期相关任务的职责、跟踪情况，及时调整和反馈，周五再共同为达成短期小目标而庆祝一下，反复进行这种实现短期成就感的循环，就可以长期保持整个团队的活力和效率。

除了物质激励，还能给员工什么

从企业管理角度来看，著名的索玛立方块实验，对于外部奖励驱动的探究中，我们可以产生一些思考：员工对于工作和目标会存在一定内在兴趣，并且如果合理引导和激发，可以转化为很好的学习与分享能力，在个人和组织工作中发挥潜在价值。但这一理想的特质，很可能会被诸如金钱等外部激励干扰，而管理者有时会片面看待后者的作用，并产生依赖，陷入恶性循环。如果短期实现的价值(或绩效考核的标准)能够被员工个人能力和目标取代，简单的物资激励能够换成对员工长期发展的持续关注，管理者的重点放在发掘员工的学习能力、分享能力和协作能力上，或许可以避免金钱等奖励机制带来的短期效能依赖感，进而从长远角度提高组织的活力和动力。

大而强VS小而精

相比于KPI对于数据和指标的罗列，OKR应当以一个简单的方式，对目标关键成果进行高效呈现，不仅描述不需要太多文字，还应当让参与者十分清楚自己的分工和实现团队目标所承担的责任。同时，OKR应当调动参与者们短期内快速协作，聚焦一两个核心目标，将组织长期愿景转化为单个任务，逐个击破。而如果发现上文提到的战线过长等情况，领导者和管理者应当积极调整，是否关注的核心目标或制定的关键成果不足以带动整个项目的进度，在迅速调整后找准方向，及时反馈和跟进，发挥OKR短平快的特点。其中也不可避免地会反复磨合，会经历整个团队的尝试和摸索，但总体来说不应当在某个环节长期纠缠，保持高效和整体目标的驱动力仍是首要考虑内容。

理想很丰满，现实如何不骨感

关于OKR是否适用于所有企业，以及在企业内部如何落地实施，一直以来都有争论。诸如Facebook等科技公司，并没有强制要求全公司上下执行OKR，而是采用更灵活的方式，实际执行时按照不同场景匹配不同管理工具，其中就部分施行OKR的管理理念和模式，利用目标和关键成果来驱动项目前进。另一家科技巨头思科，在实行员工管理的过程中，取消了传统的年度员工敬业度、满意度调查，增加了实时、双向的沟通与反馈。同时关注员工发展，重视日常绩效沟通，并且赋予了员工给员工发奖金的权力。最终，该管理模式为思科带来了营业收入5%的同比增长，市值也增长了15%。

KPI作为一种长期被管理者采用的工具，近年来饱受诟病，甚至“去KPI”也在某种意义上成为了一种正确的想法。其实无论采用哪种管理模式，其核心思想都是为了激发员工的积极性和活力，实现个人和组织的价值。