某商业银行薪酬体系设计项目纪实

2018-04-26 09:42 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

客户行业银行业

问题类型薪酬体系

客户背景

山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政成立，全行下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。其目标是将完成省内网点布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步走”发展战略。把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。在银行管理方面，该商业银行不断完善公司治理结构，坚持按规矩办事的治行理念，以建立和完善行政运行和业务运行两大机制为抓手，不断完善经营管理和内控体系，管理效能和内控水平有了新的提升，努力实现效益、质量、规模、结构、速度的协调发展。

客户需求及分析

作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中处于一种等待的状态，而不是像其他服务行业的员工那样主动地为客户提供业务服务。该银行的薪酬体系中，柜员的奖金收入是通过业务量来衡量的，而在奖金的分配时，往往会产生员工之间的收入相差不大的“大锅饭”局面。同时，由于受业务内容范围的限制，有能力的员工无无用武之地，只是在机械地做一些重复、单调的日常工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。

面对毫无差别的薪酬水平、毫无生气的工作状态，该银行管理者也曾尝试过各种办法，比如开展员工评比、加大考核力度等，但效果甚微。如何提高员工的工作热情，如何对员工进行有效的管理和激励，已经成为该银行管理者的管理难题。

华恒智信顾问团队经过深入的调研和分析，

了解到该银行的员工激励方面主要存在以下几个问题：

1、奖金分配无法起到有效的激励作用。该银行在进行员工的奖金分配时，采取的分配模式是由总行分配到支行，然后由支行进行二次分配。而二次分配的过程中，缺乏合理的绩效考核标准和数据支撑，往往凭借领导的主观印象进行“拍脑瓜式”的分配，容易导致两种极端的分配结果，一种是平均分配的“大锅饭”局面，另一种则会在领导面前表现的人拿的奖金远远多于其他人的现象。这样的奖金分配模式，没有真正体现出多劳多得的原则，长此以往，员工的工作热情越来越低，严重影响了银行的效益，而对银行来说，只能是“出力不讨好，花了钱也不能让员工认可”。因此，员工激励方式需要加以改进，而科学合理的绩效考核管理体系是实现有效激励的必要前提。

2、员工的收入未与银行收益进行有效对接。当银行经营业绩下降时，员工也能拿到基本的奖金，而银行经营业绩上升时，员工拿到的奖金也并不多，导致员工普遍缺少不断提高业务能力、进而提高银行经营业绩的动力。在工作过程中，员工更多的是按部就班的完成工作任务，采取被动等待式的服务，严重阻碍了银行业绩的增加，出现“领导干部愁白头、员工工作乐逍遥”的状况。因此，引入新的激励方式，将员工收入与银行收益进行挂钩，以激励员工积极主动提高业务能力，进而增加银行收益，实现银行的战略发展目标。

3、缺乏长期激励机制，核心员工激励不足。目前，银行员工奖金当期支付，无法起到长期激励的作用，同时，欠缺其他有效的长期激励措施，往往会导致核心员工“做一天和尚撞一天钟”的工作态度，甚至为了一己私利采取短期行为给银行的长期发展带来更大的风险。同时，因为激励不足，也会产生核心人才流失的现象。

华恒智信解决方案及运行效果

要想真正发挥每一名员工的工作积极性，关键就在于让员工与银行成为一个利益共同体，让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的。鉴于这样的激励管理理念，针对该银行所存在的奖金分配系统不完善、员工消极被动的问题，华恒智信顾问团队建议：引入EVA奖金计划。其核心思想是将 EVA（经济增加值）与经营层以及员工的薪酬进行挂钩，即，按照一定比例将 EVA的一部分回报给经营层和员工，以“虚拟股东”的形式使经营层、员工更接近与股东的环境，促使管理者以及一般员工站在股东的角度进行思考，从而能够着眼公司的长远发展而做出比较好的企业规划，促进战略发展目标的实现。

EVA 奖金计划的特点主要体现在以下几个方面：

1、奖励只与EVA挂钩。提取 EVA的一部分作为奖金，当EVA为正值时，根据一定比例提取奖金，给对EVA的增加做出贡献的人员以相应的激励，而当EVA为负值时，不仅不能给管理人员任何奖励，反而要进行相应的惩罚。这样，管理层及员工的奖金始终处于一种变动的状态，使管理者在思考方式和行为上更多的趋于股东利益，从而使他们能够着眼于公司的长期发展而做出比较好的企业规划，并不断追求持续和长期的改进。对于员工而言，让他们在工作中也积极思考如何工作才可以使得银行发展的更好，以一种双赢的模式来有效激发人员的能力和工作积极性。

2、对奖金不设置临界值和下限。让管理人员以及员工成为银行的虚拟股东，对其激励不设置上限，同时管理人员及员工也要像股东一样承担一定的风险，在没有达到计划经营目标时给予一定的惩罚，真正体现激励与约束对等的原则。具体实施过程中，明确考核实施的范围及 EVA考核的相关标准是必要的基础工作。

3、建立奖金银行，将奖金计酬和奖金分开支付。每年实际支付给经营层的红利基于更新的奖金库账户余额，并将奖金记入奖金银行中。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额将被结转到下一期。以避免奖金的大幅度波动，同时，采用延期支付方式，可激励管理者从银行的长期发展来进行相关规划，避免即期支付引发的管理者操纵盈余和行为短期化倾向。

4、在EVA奖金计划思路指导下，调整对员工工作内容的设计，根据不同产品线来设置不同的提成比例，员工根据自己所掌握的业务技能范围及水平，进行相关业务的工作，充分体现能者多劳、多劳多得。在 EVA奖金计划模式下，员工的注意力更多地集中在能够带来最多 EVA的产品上，可以敏锐地感觉到银行提供的各种产品的不同获利能力，这样每位员工都可以清楚地知道自己能力提高的方向和工作努力的方向，这种自发的激励效果就可以产生。

运行效果：

在华恒智信和企业方的共同努力下，EVA 奖金计划已得到顺利运行和推广，真正实现了对员工的有效激励。EVA 奖金计划，让员工看到了收入增长的方向，对于自发改变原有的工作习惯有很大促进作用，同时带动银行的运用模式转变。在传统上，银行员工一般不用走出银行，是客户去找银行，银行员工仅是接受客户的指令。实行EVA后，银行员工变得更具有进取性，他们会留住当前的客户交谈，希望获得新的业务和机会，更可取的是针对具体客户的需求作出具体安排。他们的管理责任转向为个人提供服务，使得银行的运营模式有有所改变。

同时，EVA 奖金计划使得员工的注意力更多地集中在能够带来最多EVA的产品上。这样员工对于各种产品的获利能力熟烂于胸，这样，银行的业务拓展也会由原先的存贷业务转向其他获利更多的业务。整个银行呈现出“无须扬鞭自奋蹄”的工作状态。

华恒智信总结与思考

EVA 作为一种新型的绩效评价方法，真正体现了以银行效益和价值为中心的经营理念。EVA 奖金计划以增量绩效对银行管理者进行考核，把股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来，使管理者及员工更关注银行效益的提高，更注意相关成本的节约。因此，对于以资金调拨为主要业务模式的商业银行来说，EVA 奖金计划是比较合适、有效的激励方法。