某出版社绩效管理体系搭建项目纪实

2018-04-24 08:34 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

客户行业出版行业

问题类型绩效管理

客户背景

信科（化名）教育出版社成立于1997年，隶属于中国信科（化名）集团公司，2009年改制为信科出版股份有限公司。在不断的探索中，公司的业务范围也不断扩大，从原来的图书、期刊、报纸、音像、电子出版物的出版和传媒领域，拓展到连锁书店、教育培训业务等多个领域，已经发展成为综合性知识服务供应商。

随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，公司领导不断寻求改革和创新，希望能在激烈的市场竞争中仍保持持续增长，但是，员工的工作表现却不尽人意，近年来公司业绩不但没有增长，反而有下滑的趋势。对比同行的其他企业发现，人力资源管理越来越多的受到企业的关注和重视，该出版社领导也对企业内部的人力资源管理提出了更高的要求，但是员工积极性差、执行力度不高等问题严重困扰了出版社的管理者。在这样的背景下，出版社领导提出完善绩效管理体系的诉求，希望能通过调整绩效管理方法，提升员工的工作积极性，逐步提升企业绩效。

现状问题及分析

出版社的部门多为职能部门，而职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的考核一直是企业人力资源管理者的难题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。

近年来，在领导的大力支持下，公司的绩效管理体系有了较大的改进，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几，表面上的公平实际上是一种不公平的体现，平时工作努力、工作业绩好的人员得不到应有的奖励，久而久之，员工都会产生“干多干少一个样”的看法，自然也不会过多的努力，再加上公司原有的事业单位性质，一些老员工仍然以原有的得过且过的工作态度开展工作，在一定程度上也影响了整体员工的工作积极性。

通过对各层级管理者及员工的深入访谈，以及对该公司管理现状的仔细调研，华恒智信顾问专家团队发现该出版社的绩效考核体系并不完善，其主要问题体现在以下几个方面：

1、绩效考核指标的制定不合理，无法有效体现部门核心工作职责

该公司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。绩效考核指标的制定过程中，虽然一再强调要根据工作职责和流程制定关键指标，但是各部门自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分”的指标，严重偏离部门职责的重点，其选取的考核指标无法有效体现该部门的核心工作职责，更无法促进工作绩效的提升。

2、考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据

考核指标量化是保证绩效考核公平、公正的手段之一，但是由于职能部门的工作大多是事务性工作，工作频次、工作用时无法明确，考核指标的量化更是无从下手。各部门在制定考核标准时，为了避免被扣分，所指定的考核标准都是“不容易出错”的标准，且多为定性描述，导致绩效考核的执行缺乏有力依据。此外，由于考核小组成员是由各部门员工兼职，经常会出现“外行人考核内行人”的现象，再加上人情因素，考核中推诿扯皮的现象也较为严重，绩效考核的公平、公正难以得到保障。

3、绩效考核数据难以记录和稽查，无法有力支撑绩效考核的公平、公正

实际考核过程中，考核人员需根据绩效数据对各部门进行考核，但是由于职能部门的工作往往未以数据形式进行记录、确认，导致考核实施过程中缺乏依据，只能依靠各部门自行提供的数据为主，难以避免数据造假、作弊的问题。另一方面，也给绩效考核的实施提供了讲人情、推诿扯皮的契机。

华恒智信解决方案

在深入了解和分析该出版社在绩效管理体系现状的基础上，针对其绩效管理体系所存在的问题，华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案：

1、从多个维度考虑，设计量化考核指标

首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。

（1）工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。

（2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误。

（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。

2、设置明确的考核标准

对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。

3、建立量化记录体系

真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志并实现信息化系统，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。

华恒智信思考与总结

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。职能部门的考核是人力资源管理的一大难题，在该案例中，华恒智信顾问专家团队提出“量化考核指标”的解决思路，从工作量、工作质量、工作效率三个维度对考核指标进行量化，并确定明确、可依据、可操作的考核标准，有效化解了职能部门考核的难题。同时，针对职能部门工作繁杂、无序的特点，华恒智信顾问专家团队提出建立工作量化记录系统，以有效保证绩效考核数据的真实性，确保绩效考核公平、公正地落地实施。