你的薪酬管理真的用对了吗？

2018-04-16 12:57 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

为工作而工作，才是工作的真义。

希望藉工作而获得报酬的人，只是在为报酬效劳而已。

——贝克

薪酬是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不能轻易使用薪酬这一武器。如果使用不好，可能会带来“德西效应”，不仅不能激励员工，还可能造成负面影响。

德西效应认为适度的奖励有利于巩固个体的内在动机，但过多的奖励却有可能降低个体对事情本身的兴趣，降低其内在动机。

心理学家德西在1971年做了一个专门的实验。他让大学生做被试者，在实验室里解有趣的智力难题。

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实验分三个阶段：

第一阶段，所有的被试者都无奖励；

第二阶段，将被试者分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的被试者跟第一阶段相同，无报酬；

第三阶段，为休息时间，被试者可以在原地自由活动，并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标。

实验组(奖励组)被试者在第二阶段确实十分努力，而在第三阶段继续解题的人数很少，表明兴趣与努力的程度在减弱，而控制组(无奖励组)被试者有更多人花更多的休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。

德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。此时，动机强度会变成两者之差，人们把这种规律称为德西效应。

这个结果表明，进行一项愉快的活动(即内感报酬)，如果提供外部的物质奖励(外加报酬)，反而会减少这项活动对参与者的吸引力。

有一个有趣的例子：一位老人在一个小乡村里休养，但附近却住着一些十分顽皮的孩子，他们天天互相追逐打闹，喧哗的吵闹声使老人无法好好休息。

在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法：他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的奖励就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。

于是，他给了每个孩子25美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”

孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。15美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。

第三天，老人只给了每个孩子5美分。

孩子们勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！

到最后，孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”，再也不到老人所住的房子附近大声吵闹了。

人的动机分两种：内部动机和外部动机。如果按内部动机去行动，我们就是自己的主人。如果驱使我们的是外部动机，我们就会被外部因素所左右，成为它的奴隶。

老人的算计很简单，就是将孩子们的内部动机———“快乐地玩”———变成了外部动机———“为美分玩”，而他操纵着外部因素，所以也操纵了孩子们的行为。当有一天满足不了孩子的愿望了，自然就有办法对付这些顽皮的孩子了。

在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！

IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。PBC从三个方面win(致胜)、executive (执行)、Team(团队精神)来考察员工工作的情况。

IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM独特而有效的薪酬管理，能够通过薪酬管理达到奖励先进、督促平庸。IBM将外在报酬和内在报酬相互挂钩而且有效地避免了“德西效应”的产生，这种管理已经发展成为了一种高效绩文化。

一个私人企业老总每每向人抱怨自己的高级人才大量走失：“我已经连续给他们涨了很多次工资了，怎么看不到一点成效呢？”就薪金这个角度来看，原有的外加报酬如果距离人才需要满足的水平太远，直接激励的原有强度又不足，必然导致“德西效应”。如果人才觉得工作本身所具有的外在报酬和内在报酬都不尽如人意，即使外在报酬不断增加，也无法达到他的预期，转投他处是必然的结局。

薪酬管理，运用之妙，可以达到意料之外的良好效果，但如果一味依赖薪酬的外在刺激，却也末必能事事如意，毕竟“金钱不是万能的”。

德西效应在管理中时有显现。比如，管理者经常会对员工说：“如果你这个月超额完成任务的话，就奖励你100块钱”、“要是你能超额完成本月的销售任务，就奖励你一个旅游机会”等等。管理者们也许没有想到，正是这种不当的奖励机制，将员工的工作兴趣一点点地消减了。因为这种机制将员工的内在动机消灭了，而是靠外在的奖励在引导员工，这就变成了本来是自己想好好干，而现在是你让我好好干。

在管理方面，管理者应引导员工树立远大的理想，增进员工对学习和工作的情感和兴趣，增加员工对工作本身的动机，帮助员工收获工作的乐趣。管理者的奖励可以是对工作有帮助的一些东西，如书本、课程等等，而一些与工作无关的奖励，则最好少用。