贝佐斯：为什么没有人问，未来10年，什么不会变？
2018-02-28 09:44 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
“从来没有人问我：未来10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。”——贝佐斯
亚马逊：战略的“第一性原理”
第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”
在公司的战略中，如何布局，如何竞争，如何定位？起点一定是从客户开始的，起点不对或不准，都会有问题。
企业为谁而存在的？
有别于一般经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解：为客户服务是华为存在的唯一理由。
公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化，让企业的一切业务和运营管理都紧紧围绕“以客户为中心”运转，其重要意义怎么强调也不过分！
战略“第一性原理”在亚马逊创始人贝佐斯身上体现得淋漓尽致。
贝佐斯在一次演讲中讲到：“人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：未来10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。”
贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底：“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到满足他们需要的方法。”
像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机遇。
在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”（下图所示的飞轮理论），从客户和需求出发，穷尽各种增长机遇。
亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达23万种，开创出kindle这样革命性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了AWS云服务公司。
亚马逊还一度被认为是Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方）最强的竞争对手。
有人这样诠释亚马逊的经典Logo：从A指向Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。
当前亚马逊的市值已超过4700亿美金，超过了美国5大传统零售商（Target，Costco，Walmart，Kohl's，Macy's）的市值总和。
2017年6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是——“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。
尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是做零售的！”
可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲”
“以客户为战略起点，由外而内”是极其重要的战略世界观。
让我们来看一下郭思达（Roberto Goizueta）以此思维对可口可乐的战略重塑。
郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵营。
一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是35.9%，世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜。
但是另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板！华尔街的证券分析师们已经在为可口可乐唱挽歌了。
郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟左右的演讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。
“无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全球第一，达到了35.9%。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全错误的。”
下面经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？
这时候，郭思达接着说，“据我观察，每一个人平均一天要消耗64盎司的水，在这64盎司的水里面喝我们可口可乐的只有2盎司，虽然我们的市场份额是35.9%，但是我们在消费者肚子里的‘肚子份额’里仅仅是3.12%而已。”
“我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。”
郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。
像郭思达这样战略思维的CEO并不多。
很多企业之所以陷入增长的困境，是因为其战略认知没有增长。没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。
如图所示，当我们把战略起点放在客户及客户需求上时，展现在我们面前的将是无限的增长点。
德鲁克《卓有成效的管理者》一书中写到：“一位管理者，如果不能有意识的努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。”
郭思达“肚子份额”的战略认知，韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做“小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。
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