项目管理的“前生”“未来”与“今世”

2018-01-12 09:59 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

为何要研究这样一种课题？因为在企业进化过程中，项目管理的出现是一座里程碑，标志着传统企业开始转型。项目管理“前生”是产品管理，代表传统企业的管理方式，“未来”是流程管理，代表非传统企业的管理方式，“今世”则代表着转型企业的管理方式，只有回首“前生”，展望“未来”，才能理解“今世”，活在“当下”，顺利实现企业转型的使命。

人类经济社会发展是由“创造”与“需求”相互作用推动，进入工业时代以后，“企业”代表着人类的“创造”，而“客户”代表着人类的“需求”，企业的“创造”与客户的“需求”相互作用，促进社会发展。社会学、经济学、政治学等人文学科都在研究这对平衡关系，管理学自然也不会例外，这是“人”的最基本特征，是所有人文学科研究的领域。项目管理的“前生”“今世”与“未来”生动的阐述这对平衡关系。之所以说项目管理具有里程碑式的意义，主要体现在两个方面：第一次实现“创造”与“需求”接触，企业开始依据客户“需求”进行即时性的“创造”；第一次依据“需求”进行个性化的“创造”，没有任何一个项目完全相同，总会存在差异，两个“第一次”体现出转型企业的“创造”特征。

回首“前生”

工业社会初期，生产力水平较低，人类对物质“需求”远远超越了现实的“创造”水平，只要有“创造”就能满足“需求”，因此企业诞生，企业本质就是一个“创造”组织。为了满足客户“需求”，企业发动工业机器，从简单的小规模生产一直到“分工”与“协作”式的大规模生产，企业也从小工厂发展为大集团。这个时期总是“需求”在前，“创造”在后，由于“需求”非常具体，所以“创造”方向明确，企业要做的是尽可能多的生产客户需要的产品，管理活动主要围绕着“产品”展开，因此称之为产品管理，这就是项目管理的“前生”。

产品管理是企业对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行的一系列管理活动，核心是围绕着产品的生命周期展开，目标是实现产品价值最大化，产品价值最大化即企业价值最大化，因而客户“需求”在产品管理中并非处于首要位置，企业对客户“需求”的关怀与理解主要体现在产品功能上。企业战略导向是把产品尽快变现为利润，让自身能够快速发展，不仅产品管理重点在整个生产，整个企业管理重点其实都在生产。为了实现利润最大化，最佳方式是生产标准化、产品规模化，因此制定出来各种“标准”，甚至还需要“贯标”，“标准”看似是为了提高产品质量，实则设置了底线，“创造”只要符合标准即满足客户“需求”。

显然，所有“标准”都小瞧了“需求”，马斯洛“需求”层次理论说得清清楚楚：缺失需求满足后，“需求”动机停滞，然后向高层次需求转移；生长需求满足后，产生更强烈“需求”动机。可见，人类的“需求”始终具有“不满足”的特点，而“标准”则始终带有滞后性。总会有一天客户不再看重产品的功能，因为标准化的产品代表大众化，而体现不出个性化。个性化“需求”尚不可怕，更可怕的是客户越来越说不清楚自己“需求”什么，此时如何还能制定“标准”？企业在进行“创造”时变得束手无策。

怎么办？企业开始与客户进行接触，先把“需求”具体化，然后才能进行“创造”。在“创造”与“需求”接触的瞬间，标准化的“创造”开始向个性化“创造”转变，项目就此诞生，“分工”与“协作”式的生产方式遂被系统化、集成化的生产方式取代，产品管理时代就此结束，项目管理时代到来。

展望“未来”

结束“前生”，再看“未来”，“今世”的使命会更加清晰，项目管理的“未来”是流程管理。

流程管理本质是为客户创造价值，充分满足客户“需求”。所谓“端到端的流程”是指从客户“需求”端出发，到满足客户“需求”端去，围绕着客户“需求”进行的一系列系统化、集成化的管理活动。流程管理始终把客户价值放在第一位，企业价值需要通过客户价值才能得到体现，产品在流程管理中并非处于重要位置。企业战略导向是把“创造”与客户“需求”进行捆绑，获得可持续的发展空间。为了实现这一目标，流程管理彻底改变传统企业中“分工”与“协作”的方式，把所有“创造”环节集成在一起，形成一个完整的循环系统，只有这样才能实现以客户为导向，这是与产品管理最大区别。

流程管理不再为客户提供单一的功能性产品，而是一整套个性化的解决方案，产品只是其中的一个组成部分，产品可以多样化、多元化，最终是为了获得客户满意度。流程管理使企业“创造”与客户“需求”结合在一起，把“创造”的滞后性变为即时性，形成一种长期、稳定的价值关系，两者相互促进，互利共赢，一旦客户“需求”发生变化时，“创造”必须及时更新或创新，否则难以维系这种价值关系。流程管理是一种没有特定提交成果、没有固定时间期限的一系列价值创造活动。

如果流程管理的“创造”的重心没有在客户“需求”上，反而关注提交成果、时间期限、风险变化、团队管理等因素时，就变成项目管理，因此流程管理是项目管理的“未来”。项目管理理念诞生于第二次世界大战，当时是为了满足特定的、重要的任务，需要打破传统的生产方式，能够有效集中各类相关资源，并进行系统化管理。项目管理从军事领域到民用领域没多久，流程管理理论也诞生，把项目的产品属性彻底消除，使项目管理理论得到进一步延伸。

理解“今世”

项目管理“前生”是产品管理，体现“产品导向”，“未来”是流程管理，体现“客户导向”，“今世”就是从“产品导向”转变为“客户导向”的过程，使企业从产品管理迈向流程管理，实现“创造”与“需求”从“接触”到“结合”。

项目管理并非一个新事物，很多企业早已实行项目管理，却依然被称为传统企业，这是为何？因为没有发现项目管理的特点，项目分为“产品导向”的项目与“客户导向”的项目，看似都是项目，但此项目非彼项目，由于项目管理理论并未特指以谁为导向，虽然都属于项目管理，但差异甚大。“产品导向”的项目重在交付成果与时间期限，带有明显产品管理特点，项目顺利实施前提在于客户“需求”具体且稳定，项目管理可以按照标准化操作流程实施，风险主要来自于客户“需求”发生变化，严重时甚至会推倒重来。“客户导向”的项目重在解决方案与客户体验，带有明显流程管理特点，项目顺利实施前提在于企业与客户之间相互配合，企业可以为客户提供持续的服务，风险主要来自于企业“创造”能力不足，严重时再也无法获得客户信任。

两类项目代表着两个边界，边界之外就是传统企业与非传统企业，边界之内就是转型企业，因而项目管理成为企业转型的一种标志，与项目管理配套的则是传统管理模式的转变。虽然很多实施项目制的企业喜欢标榜“客户导向”，实则“产品导向”，例如一些专业技术公司，由于业务特点一直实施项目管理，但项目却散发出强烈的产品“气味”，具有明显的传统企业特征，这些公司同样面临着转型危机，而且更突出。

由于项目管理承担着企业转型的重任，“今世”的使命显得尤为重要。

活在“当下”

项目管理“今世”之使命就是尽快实现从“产品导向”到“客户导向”的转变，推动企业转型速度。进入互联网时代，客户“需求”变化越来越频繁，“产品导向”的项目管理面临的挑战将会越来越大。

项目管理如何实现从“产品导向”转变为“客户导向”？这一点可以从组织结构演变过程进行说明。传统企业一般采取职能型组织结构，职能部门通过“分工”与“协作”完成“创造”活动，而项目管理则需要采取矩阵型组织结构，因为在矩阵型组织结构中出现了系统化、集成化的“创造”方式，这是流程管理的特征，这让矩阵型组织结构显得与众不同，同时具有两种不同的“创造”方式。依据流程管理的成熟度，矩阵型组织结构又分为弱矩阵、均衡矩阵、强矩阵三种形式，这三种形式恰恰反映了项目管理从“产品导向”向“客户导向”的演变的三个阶段。“产品导向”特征明显时，企业采取弱矩阵形式，流程管理则刚刚萌芽，企业开始建立项目管理机制；“客户导向”特征明显时，企业采取强矩阵形式，产品管理已经褪去，企业即将建立全流程管理体系；中间阶段则采取均衡矩阵形式，“产品导向”与“客户导向”的两种项目管理形式正处于一种势均力敌的均衡状态。

矩阵型组织结构三种不同形式能够反映企业转型的进度，当强矩阵形成时，企业则开始摆脱“传统”标签，西方一些先进企业已经实现全流程管理模式，这也将是中国企业转型的最终方向。

互联网时代的特点是一张“网”，只有“链”才能与之对接，业务流程就是市场需要的“链”，随着互联网技术不断发展，流程管理会被越来越多的企业所接受，“客户导向”的项目管理将逐渐成为“主流”。项目管理的“今世”完成了从“产品导向”到“客户导向”的转变。作为“创造”组织，企业也从自身价值最大化转变为客户价值最大化，这是企业发展过程中一次里程碑式的飞跃。

一直以来产品管理、项目管理与流程管理分属于不同管理学科，都有着各自系统化的方法论。但是随着社会不断发展，不同学科开始交叉融合，衍生出新的理念或者产生新的释义，这是知识体系的自我更新与完善，也是对现实状态的真实反映，在社会技术创新的同时，知识理论也在创新，因而需要对传统管理理论再认知，以便塑造新的管理思维。互联网时代正在加速社会变化，越是“碎片化”的社会结构，越需要“集成化”的知识管理，此时不仅企业遇到转型危机，人也如此，只不过是思维模式的转型。