为什么越与员工分享利润，公司利润越多

2017-10-11 11:41 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

导读

沃尔玛创始人沃森自传中提到一条原则，“越与员工分享利润，公司利润越多”，从形式看越分享应是越少，为什么反而越多？这是一对管理悖论的经典运用。

一、背景和概述

在企业管理实践中，只要在大的公司从事过管理的人都有切深的体会，尤其是在成长和转型期的公司，中国大部分企业除了创业公司外，成长和转型期公司较多，这个阶段体现出来的管理悖论现象相对较多。所谓悖论，指在大前提下，按正常的逻辑推理得到的结论与实际结果是相反的，譬如在沃尔玛创始人沃森自传中提到一条原则，“越与员工分享利润，公司利润越多”，从形式看越分享应是越少，为什么反而越多？这是一对管理悖论的经典运用。再如在阅读任正非日志和黄卫伟老师有关华为的文章中提到华为的大战略“深淘滩、低作堰”，“深淘滩”是在核心竞争力上加强，而“低作堰”是有了核心竞争力后华为只取合理的利润，而这恰恰保证了华为的持续发展，增强了行业的门槛壁垒，让利给供应商和客户，在这点上拿捏很好，得到产业中相关利益者的认同，我认为这也是管理悖论的经典应用。手机行业中苹果公司为什么有很多利益相关者愿意跟他走，与他起到行业的领袖作用以及产业链上利益主体的平衡分配分不开。

近来在冷静思考和提炼自己从事管理的过程中关键点时，脑海中不断地浮现这些经营管理中的悖论，再加上平时对传统文化的研读，想将他们结合起来思考。不久前写过一篇《阴阳平衡思维和组织的悖论》，感觉意欲未尽，这次又有新的体验思考，因此花点时间再次总结，所以称为再谈。在自己十几年经历管理的过程中若总结概括起来说管理很大程度上是把各种问题的看似互相矛盾的两个方面变成一个对立统一、相辅相成的整体，如个人与团队、效率与效益、激励与控制、市场与利润、分权与授权、经济和文化、制度与价值观，包括创业时的愿景梦想和资源短缺等相对应的管理悖论现象，我认为谁能整合处理企业经营管理中这个悖论谁将是运营企业的高手。

中国人因有易经、道、儒等传统文化的根基，相对更容易理解这其中的精髓，平时通过对康德、黑格尔哲学及牟宗三哲学的研读，西方文化在面对矛盾时常将两个对立事物分开或让矛盾升级，因此西方人较难理解太极。战略管理派明茨伯格用“手艺”的概念来强调各种问题的矛盾统一性，处理的时候要把握好分寸感。柯林斯在《基业长青》中提到高瞻远瞩企业如何打破“either/or”（或者）的暴政，如既要保持理想主义，又要脚踏实地，同时提到狐狸和刺猬理论时其本质也抓住了企业管理中阴阳平衡思维这个主题。

正如肖知兴（管理学者）提到“每种管理措施都同时在制造它自己的复仇女神，管理者在一个时间节点强调A，即意味着A之外的所有方面都没有被强调，而这些方面都是管理成功的必不可少的要素，因而这些要素很快就会成为新的管理瓶颈，呼唤管理者的关注。”

优秀的管理者一定是善于利用组织内不同的、互相矛盾的力量来经营组织。管理过于良好对企业来说也不是好事，这会出现克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出来的那个悖论：“良好的管理正是导致上述以管理卓越著称的企业未能保持其领先地位的最主要原因，这也从更深层次表明，许多目前表示认可的、良好的管理原则，实际上只适用于某些情况。不是管理不良好，只是它只适用于某些情况。”这个良好的管理在他看来主要还是内部流程和组织架构未适应外界环境变化，而不是没有找到问题，这也是一个明显的悖论，导致这些大企业如诺基亚和摩托罗拉的轰然倒下的原因不是因为管理不善，而是因为管理太过良好。这不是悖论吗？克里斯坦森的这本书在西方影响很大，他写过《创新者的解答》、《创新者的基因》、《创新者的药方》、《创新者的课堂》等，关于这点将在第二大点详解。

二、组织管理中的对偶悖论思考

在十几年企业的经营管理过程中，由于平常喜欢对管理问题思考和研究，我总结了一些常见的对偶悖论现象，之所以称为对偶悖论，是因为这些在企业管理中本来就是矛盾的，而且有对偶性，所以暂且称呼这些现象为对偶悖论。例如开篇提到的个人与团队、效率与效益、激励与控制、市场与利润、分权与授权、经济和文化、制度与价值观，包括创业时的愿景梦想和资源短缺，还有成本和质量、顾客价值与销售利润、治中求乱和乱中求治、平台组织和自组织、分封制与郡县制、结果与过程、规模经济与柔性制造等对偶悖论现象，这些在企业不同发展阶段会呈现出不同的程度和比例，因此它们是动态的平衡。下面我将从企业创业阶段的一个案例和成长转型期的悖论案例入手进行讨论和分析。

1、创业阶段的阴阳平衡思维

首先在创业阶段很多人有宏大梦想，这是好事。否则没有梦想和激情如何创业？笔者十年前尝试创业过，确实很激动，一段时间白天和晚上睡觉天天想的就是创业这个事。其次创业创段面临很大的一个问题就是资金、技术、人才、品牌、渠道等资源严重短缺，这也许是创业的精神，如果资源都有了，创业是否还有那么大吸引力，中国绝大多数企业创业时资源都是极其短缺的，这也正好体现企业家的实力。我平时思考和实践体会到这个社会本来就是在条件、资源有限的前提下去求解，所以人力资源等软实力发挥很大作用，否则创业一定失败。尤其是在国内这样的环境，当然现在创业环境和政策比之前好很多。创业者一边面对宏大梦想，一边是资源短缺；一面梦想越大就越需要强大的资源，另一面越是没有资源往往越需要宏大梦想去激励团队，创业者面临这一经营悖论的困境。

宏大梦想就像高高在上洁白无暇的白天鹅，而短缺的资源却常常把创业者变得像一只癞蛤蟆。癞蛤蟆能否吃到天鹅肉？创业者和创业企业如何解决创业中宏大愿景与短缺资源之间的鸿沟？这也是个典型的创业经营悖论问题，笔者认为在创业阶段创业者激情、战略方向把握、坚持和不断试错迭代及学习能力，还有团队组建和感召力是关键。谈到组织学习我顺便补充一点，创业阶段企业家学习能力非常重要，管理学者李平在《与马奇对话：领导力、探索式学习本土管理学》中提出“愚蠢”与探索式学习有关。所谓理性就是指理论性或推理性。“愚蠢”就是没有理性。由于“愚蠢”缺乏理性的推理结构性，它随意而行，偏离主流。玩耍式的尝试是“愚蠢”的重要特征之一。玩耍式的尝试也就是逃离理性限制所享受的自由。探索式学习是指尝试全新事物，希望能找到更好的、可以替代旧有事物的全新事物。与此相对，利用式学习是指在短期之内将既有的想法、技术、战略或知识常规化、完善化、精细化，利用其来努力提高效率。

关于这个悖论问题管理学者李平提出了创业企业必须采取“屌丝逆袭巧创”模式。此模式主要有三大要素：（1）首先要有看似疯狂的梦想性目标即看似不可能达到的高大上目标；（2）其次要有巧创战略手段，也称为“二重性巧创”，其核心是“改写有关资源的游戏规则，用新思维巧改旧资源”，这里谈的是创新思维也就是出奇；（3）最后要有反脆弱的韧劲，即屡败屡战的精神，以便快速迭代试错。具体而言二重性巧创一方面鼓励企业采纳“探索式巧创”（即用新思维跳跃式巧改旧资源，进入前景看好的崭新领域），另一方面也鼓励企业采纳“开发式巧创”（即用新思维延续式巧改旧资源，将就应付眼前问题）。这里我认为其实就是克里斯坦森所著的《创新者的窘境》一书中提到的创新可以分为延续性创新和破坏性创新，其实我认为创业者在思考探索式巧创和开发式巧创时需要动态融合和阴阳平衡，先以探索式巧创为主，称为阳是开拓性的，在进入新领域以后再通过开发式巧创（状态是温和的，可称阴）对新模式做不断的完善，以达到最后完成梦想性目标，这就是屌丝逆袭巧创的基本路径。从这里可以看出阴阳平衡思维是根据环境动态调整的，而且矛盾内部是相互依存和相互渗透直到达到“中庸”的合理状态，这里的平衡不是指数量上的平衡，而是根据内外环境达到的最合理状态，与黑格尔“存在就是合理”类似，但不完全一样，本文第三大点将会阐述。

2、在企业经营层面顾客需求价值与产品服务价值的悖论

这组对偶关系是企业经营战略中重要的悖论，也是企业存在的基础，尤其在企业研发层面怎么定位顾客价值和产品价值，有时技术攻关突破但顾客需要的价值还远没有达到这个层面，或市场上相关性配件还没有配套，同时用此技术也会摧毁现有技术维持的利润模式，因此华为为什么要提倡做工程师商人就是顾客价值与产品服务价值的很好平衡。本质上这两者是统一体，产品服务价值就是为了满足顾客价值，但实践中两者经常背离，为了防止组织熵值降低，华为采用大规模人员调岗来解决如研发人员到市场岗位锻炼，若能做出业绩，则是综合性帅才，对员工和公司都有利。管理学者施炜老师提出了“价值映射”概念，简单说就是A集中的某个元素在B集中均有一个确定的元素与它对应，则称为从A到B中的映射。

（1）顾客价值中的价值点排序是产品服务价值点排序的根据，企业应根据顾客价值的结构化组合确定产品价值中的核心价值以及附属价值，这样更能提高产品价值结构的精准性和与顾客沟通的效果。实践中更多企业停留在竞争层面而不是在为顾客创造价值层面，也就是顾客真正的需求价值在哪里？这点苹果公司定位很准和很到位。

（2）对顾客价值和产品价值矛盾的深度理解是解决此悖论的关键点，并没有什么模型或标准去套，第一取决于企业家和产品开发人员的智慧，包括系统正确的思维方式和长期经验的积累。第二还需要经营者有悟性思维，正如管理学者李平在重建有关智慧的中国传统哲学时提到的以“天人合一”为“道”的本体论，“相生相克”为“阴阳平衡”的认识论，以及隐喻直观想象为“悟性思维”的方法论中悟性思维即对顾客价值的灵感和顿悟，提到悟性思维再多提一点，悟性思维是道家的原创性贡献，道家提倡“观物取象，取象立意”之“悟性”思维。需要特别指出，悟性思维中的“悟”既非学习领域内对已有知识的“领悟”概念，亦非宗教性质的“彻悟”概念，而是任何领域内有关创造创新的概念。悟性思维方式既区别于依赖已有经验的感性思维，又区别于依赖已有理论的理性思维：它源自但又超越感性经验和理性理论，它能将这两个对立的元素整合，创造全新思维方式。第三理解顾客价值也需要科学的思维例如对顾客时代心理特点的把握、顾客需求层次分析如商务阶层与城市普通阶层的把握、顾客独特价值的体现，这些都需要综合考虑，由于这个主题若展开也较大，本文此处主要是提供一种悖论思路分析。

（3）“忠恕之道”的心理分析，《论语》中“夫子之道，忠恕而已矣”的 “忠”就是“尽己”，“中＋心”强调自身的修炼，“恕”是“己所不欲，勿施于人”，“如＋心”就是“将心比心”、“换位思考”，多从顾客角度思考顾客文化、尊严、认可、物质等需求，其实只要把握好了两者也是统一体，正如苹果倡导顾客需求在工程师的头脑中，这是在洞察和引领顾客需求，也是很好地把握了顾客和产品之间的良性互动。

3、在企业管理层面的职能式组织与分权式组织以及两者的合力

职能式组织中的战略制定与执行基本系于权力体系一人，垂直一体化的力量是朝一个方向，根据管理学者黄卫伟“拧麻花”的观点，是朝一个方向拧即越拧越松，因为职能制经常使直线主管处于一种两难的困境，既要管方向，又要管效益，既要管过程，又要管结果，难免顾此失彼。而分权组织就不是这样，它是一种上下相悖的机制，它将职能制主管的两难困境适当分离。总裁主要负责战略规划和顶层设计，事业部总经理主要负责战略落地和竞争策略；总裁不管日常运营，事业部总经理则深入市场竞争和经营管理的细节，快速响应客户需求。这里值得深思的是达到这种理想效果的组织设计原则是互相冲突的，连创造分权制的美国通用汽车公司原总裁斯隆，几十年后在《我在通用汽车的岁月》一书中重提分权制的两条设计原则时，自己都忍不住说，这两条原则在文字上是矛盾的。一方面强调“每个事业单位总经理的责任应该不受限制，”另一方面坚持“适度控制是绝对必要的。”这段回忆录我在阅读斯隆《我在通用汽车的岁月》中写到，然而正是这种矛盾的体制，创造了企业发展的奇迹。

职能制并非没有优势，西方组织理论认为职能制随着企业规模扩大存在规模效益递减，但是从华为的实践来看，是可以通过管理能力的提升和管理会计的变通和运用，在很大程度上来缓解规模增大带来的边际效率的下降，所以职能制的规模到底能做到多大，现在并没有定论。这里其实隐含着一个组织变革的大问题，企业在进行组织变革时面临的到底是组织问题还是管理问题？注意这里的组织是狭义指组织结构，民企中遇到很多这种情况，是组织问题用管理的方法去处理的话，问题会重复地发生，从根本上解决不了。如果是管理问题，比如人事问题就是管理问题，就不要用改变组织的方式去解决人事问题，不要以动组织来代替人事调整。类似这样的问题。还有一些明明是流程的问题，是管理能力的问题，非要以改变组织的方式来代替组织能力的提升，这种情况在企业中最常见，根据我打交道的几十家企业中大部分企业组织能力普遍没有发育出来，平时更多的是投机和救火，导致用组织变革掩盖管理能力的低水平，用调整组织代替管理能力的提升，治不了本。根据马奇有限理性观点，如果把管理的低水平看作组织成员问题解决过程中理性选择的现实特征的话，管理能力就是这么个水平，提升管理能力需要长期的努力，现在等不及能力提升上来，怎么办呢？改变组织结构使之简化，以适应管理水平的现状，这往往又是可行的解决方案，具有合理性。正如黄卫伟指出这是许多企业不论大小崇尚分权化、崇尚事业部制的原因，它反映了管理水平的低下，不是企业战略决定的，一种是盲目的多元化导致的分权，还有一种就是能力驾驭不了组织的复杂性所导致的分权。在这点上谷歌和华为是用的平台加作战单元，但二者又有区别，当年事业部制是被华为否决的，不符合华为的战略，形不成核心竞争力。这种分权组织走到国际上的时候，会发现它的弱点，就是规模不经济，在与国际跨国公司竞争的时候核心能力不足，每一个事业部自己建不起一个体系来。按每个事业部建立国际营销体系的话，规模不经济。而华为这样的平台型组织，可以跨越从200多亿美元一直到800亿甚至1000亿美元以上的规模，它都可以驾驭。不说华为的研发平台，光是几个跟外界有交往的、有直接交流的大平台，比如采购的大平台，供应链的大平台，交付的大平台，市场的大平台等华为都有规模优势，有整体的能力优势。当然这和华为多年在管理变革上和能力提升上持续地投入有很大关系。因此这两种组织若能取其精华实现既有大平台的资源共享的优势，又有大平台中划小核算单位、实行利润中心灵活运作的责任体系，能把这两者结合起来，这个组织就不得了。而不是要不就是划小核算单位，像阿米巴，要不就是功能大平台运作，非此即彼。在任何对立的事物中，中间有很多种道路选择，都是一种存在方式，这就是阴阳平衡思维在组织领域的经典应用。

4、华为公司的平衡大战略：“乱中求治，治中求乱”和“深淘滩，低作堰”

平时阅读华为公司总裁任正非讲话中提到一句：“乱中求治，治中求乱”，这句话表面看是悖论，既然从企业乱中走向规范化，为什么还要治中求乱呢？我们知道创业阶段企业是以经营和存活为主，管理规范对企业反而是一个制约。当年IBM的顾问给华为做IPD变革咨询，经过调查后得出一个结论，“就是华为有足够的时间去重做一件事，却舍不得花时间一次性就把事情做对”。我相信这是中国很多企业所范的错误，但是这种错误在创业阶段还可以范，但在成长和变革阶段就要加强管理的规范，否则公司内耗很大。但是这正好切中华为在整个研发方面的管理和组织现状。这是一种乱，没有这种乱，华为不会从创业阶段走出来，所以华为的奋斗精神、垫子文化，也和华为初期创业的整个管理有关系。但是当华为走向中等规模以后，这种状况就不可持续了。所以就有了华为在中国企业中应该说绝无仅有的，用了十几年时间花几十亿，系统引进西方五大先进管理体系的管理变革——IPD、SC、IFS、CRM，还有最早的IT、SNT这些信息技术战略与计划的项目，直到今天华为还在做。人力资源也一直在做变革，做这些变革就是要“乱中求治”，通过规范化的运作来提高公司运营效能。

若乱是阳，具有开拓性，治是阴，具有收剑性，如果把握不住阴阳平衡，也会带来负面的结果。之前阅读到一则事例说华为总裁任正非2007年到英国代表处视察，英国代表处当时的汇报模板是借鉴微软的中期数值模板并转化过来，微软当时是把华为当成战略客户来看待的。当时中国盗版盛行，只有华为老老实实一次性就采购了微软的5000套WINDOWS、OFFICE套件，微软于是把这套模板当做一个战略切入点，将模板的管理框架转让给华为了。微软这个模板是47套嵌套表格，表格的设计理念就是用数据说话，而不是用文字，核心理念是“允许没干好，不允许说不清”。华为把这套东西转化成自己的模板，应用到市场和研发以后，从之前不系统的汇报变得更有系统。模式就是先讲自己三个暗点，再讲三个亮点，然后所有的模板，包括汇率、市场的情况、竞争的情况全部都在里头。但这次汇报任正非听完了以后说，“这个绣绣花还可以，但是做市场不是绣花。于是在乱中求治的基础上又提出治中求乱”。任正非不是要否定这套体系，否定管理变革的成果，而是在已经规范化运作的基础上再加入创造性、主动性，对市场的敏感和快速响应，把这两个再结合起来，这就是华为的辩证管理哲学和阴阳平衡思维。

前面已提到管理过于良好对企业来说也不是好事，这会出现克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出来的那个悖论：“良好的管理正是导致上述以管理卓越著称的企业未能保持其领先地位的最主要原因，这也从更深层次表明，许多目前表示认可的、良好的管理原则，实际上只适用于某些情况。不是管理不良好，只是它只适用于某些情况。”我记得经济学家诺斯提出路径依赖，如果用在管理上是因为管理良好以后导致路径依赖，企业难以变革内部流程和组织适应新环境的变化，为什么会出现这个情况呢？这里有文化因素和利益因素，管理学者马奇在《决策理性》中提到“有限理性”，在方案的选择中，过去的经验对未来的方案的选择会起到关键作用，也就是说人的认识带有路径依赖的特征，组织就更是这样，即便一步跨得很远，最后发现路径依赖还在起作用，以至于不得不退回来。

这就是华为管理变革面对的基本矛盾和悖论。华为一边强调面对未来的不确定性时要加大研究的投入，另一边持续推进变革其实就是在应对颠覆式创新。不因为不适应就把原来的这套东西全推倒，也不因为固守原来这套合理的东西使整个队伍僵化，要找到一个最佳的思维平衡点。

这样的例子在华为历史上较多，例如“深淘滩，低作堰”也是华为的大战略之一，“深淘滩”中的“滩”指的是风栖窝下的一段内江河道，每年洪水过后这里会有沙石淤积，必须岁岁勤修。其中“低作堰”指的是飞沙堰要低作。飞沙堰过高，虽然枯水季节宝瓶口可以多进水，但洪水季节却会造成严重淤积，使工程逐渐废弃。所谓“深淘滩，低作堰”，即切忌用高作堰的方式在枯水季节增加宝瓶口的进水，那是一种急功近利的做法，正确的做法应当是用深淘滩的方式疏浚河道，以此增加枯水季节流入宝瓶口的水量，供灌溉之需。那么为了保证枯水季节的灌溉用水，每年的岁修必须淘滩淘到一定深度，不可有任何懈怠。为此，相传李冰才在河床下埋石马，明代起改埋卧铁，作为深淘标志。借用都江堰的六字诀，我们可以把华为公司确保研发、市场、IT和干部培训的战略投入做法比做“深淘滩”，“深淘滩”要“埋石马”，即规定每年必须达到的投入比例。把控垄断产品的低价格和控制利润率的合理水平，比做“低作堰”，只有自觉坚持低作堰，杜绝急功近利，才能提高产业的进入门槛，才能使低成本下形成的产业结构具有可持续性。治水的道理同样可以用于管理企业，这里面都需要智慧和节制。

三、阴阳平衡思维的来源和本质

如果用心留意其实在企业经营管理中有很多这样的悖论，我这几年业余时间通过对传统文化的深入研读和企业实践经验、与同行的交流及在管理学者李平和陈明哲及黄卫伟和施炜等学者的启发下，经过不断总结、提炼、思考，我发现阴阳平衡思维可以应用在经营管理的很多模块领域，例如在战略、竞争、营销、颠覆式创新、组织管理、探索式学习和利用式学习、企业并购等领域都可以用到，这几年下来关于这个领域也写了几十篇文章而且感觉也慢慢形成了体系，当然还有待在各个模块需要更多方法和模型、工具层面的提炼。而且一旦想清楚用到位对企业的决策和转型变革至关重要。譬如企业经营、管理本身就是一组阴阳平衡对偶现象，经营是阳面，求扩张和求发展，经营思考的是如何获取机会，更多地从价值观层面、从战略层面、从商业模式和竞争策略层面上思考企业的问题。正如管理学者彭剑锋提到管理就是阴面，阴是收敛的、理性的，讲究投入多少、产出多少，是投入产出法则，更需要理性，理性就需要讲规则，所以管理首先体现的是制度、流程。管理强调规则和秩序。

在实践中两者是分不开的，我们通过阅读西方管理著作知道美国擅长于经营如商业模式，日本擅长于管理如精益生产、质量管理、阿米巴模式等，按照熊十力体用论来说经营和管理即一体两面。离开管理谈经营，经营持续不下去；离开经营谈管理，管理没有方向。管理的核心是效率优先，经营的核心是效益优先，管理需要理性，而经营需要感性。在企业实践中怎么平衡二者的比重需考虑多重因素尤其是企业不同的发展阶段，关于“企业成长五个阶段”施炜老师提到分别是：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、整合成长阶段，这五个阶段经营和战略都不一样。很多时候，管理是会牺牲短期的成长、牺牲内部活力的，因为要按制度、按流程办事，所以管理过度，确确实实是会牺牲效益和活力，而且会出现克里斯坦森《创新者的窘境》中提到的颠覆式创新。

目前随着环境不确定性增加，绝大多数企业经营仍然是核心，发展是最重要的，管理是为了使经营更具有成长性、更具有竞争力。陈春花学者提出管理是为经营服务，但有时经营反过来也要为管理服务，成就企业的使命，这是肖知兴学者提出来的，深入思考我认为都对，管理起初为经营服务，但企业发展到一定程度经营就要为管理服务。有时企业发展速度快，导致管理跟不上、人才跟不上，那就得停下来。中国很多企业之所以死了，就是因为没有管理，一味追求规模发展，忽视了有效成长。

谈了这么多对偶悖论现象，那阴阳平衡思维的本质到底是什么呢？

阴阳平衡思维最早来自《庄子》：“大道，在太极之上而不为高；在六极之下而不为深；先天地而不为久；长于上古而不为老”。之后见于《易传》：“易有太极，是生两仪。两仪生四象，四象生八卦”。正如管理学者李平指出“中国文化的根基在道家，但来源是易经，而后演变为多家合流。”这里面本身就蕴含一个平衡的思想，之后在社会治理中得到充分的体现，同时在企业治理中也得到较好的应用。矛盾和阴阳是有区别，阴阳是“相生相克”的，是“你中有我，我中有你”的。黑格尔辩证法认为矛盾是无法接受的存在，但是可以容忍和解决，也是必须要解决掉的。亚里士多德的形式逻辑完全否认矛盾的存在，然而阴阳思维认为矛盾是可以同时存在而且可以相互转化，但悖论是不能解决的，是永远存在的，凡是可以被解决的就不是悖论。亚里士多德认为“非黑即白”，黑格尔则认为黑白是合起来的，必须选灰。但是，阴阳的观点则是黑里有黑，白里有白，还有灰。

从操作化层面来讲，一则是阴阳讲究的是不对称的平衡。矛盾在任何情况下“五五分”是极其不稳定的，往往会被相互取代掉。二则是阴阳是变化的，但是与黑格尔所说的量变与质变关系不一样，黑格尔认为只要有量变，且到达一定程度，就一定会引起质变，李平则认为，只要不到那个转折点都不会发生质变，在转折点之内随时都可以不断地平衡。三则是事情不能一清二楚，太多太少都不好，不能太强，也不能太弱，讲究的是不对称的平衡。

法国哲学家朱利安在2004年对中国“势”的研究发现：“不断变化的情境，虽然会威胁到所有事先设立的计划，但反而使得情境中所蕴含的潜势得以展开。”也就是说，中国的战略哲学不仅注重波特所说的产业中的竞争情境或状态的组合（可称为“形”），而且更强调潜在的倾向、演化的动力（可称为“势”）。

概括说中国传统的阴阳平衡思维方式不是对立的二元论，而是相反双方共同存在于统一组合体之内，但这种共存并不否定相反双方相互冲突的性质。