理解企业亚文化，管理企业亚文化

2017-10-09 12:48 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

在《原创丨当我们提到“企业文化”时，意味着什么？（No.002）》一文中，核心观点表述为：文化是群体学习的产物。提到文化，我们常常会困惑，世界上存在着各式各样的“文化”：中国文化、美国文化、京东文化、阿里文化、你们的文化、团队的文化……

人们无时无刻不在各种文化之中，换句话说，本质上是因为人们同时从属于不同的群体，群体的范围界定了文化的范围。文化的范围又决定了文化作用的方式，因此，企业文化建设有必要首先界定文化的范围，然后更好地进行各层次的企业文化管理。

一、界定群体范围，分清文化类型。

文化是群体学习的产物，文化的概念离不开群体的概念存在。要界定文化，先要对群体进行合理界定。那么什么是“群体”呢？不妨借用心理学上对群体的定义：

群体（group）是指一定数量的人们，这些人们互相交往，心理上能被察觉，并意识到他们是一个群体。

由此可以推论，大到国家，小到团队，都可以视为一个群体，从而把文化分为四大类：宏观文化、组织文化、亚文化、微观文化。

1. 宏观文化影响企业文化的发展

国家、民族是一个大范围群体的概念，划分出国家文化、民族文化之类的分类，称为“宏观文化”。宏观文化往往是悠长的岁月，厚重的历史积淀而成，十分稳定，是一种既定的存在。对于企业来说，宏观文化作为企业生存发展的重要环境因素，极大地影响着企业文化的产生和发展。日裔学者威廉·大内通过对日美企业的研究发现，美国企业在美国文化的影响下，普遍呈现出一种“A模式”的企业文化；日本的企业则呈现一种典型的“J模式”的企业文化。

文化比较的方式能使我们当局者更清晰地认识宏观文化对我们的影响。例如，中国企业在经营管理过程中，普遍有“人际关系重于工作任务”的倾向，而美国企业在个人主义的影响下，表现更多的是注重任务本身。以下为中美文化背景下企业中的差异举例：

宗教信仰层面的宏观文化也极大地影响着企业中人们的价值观。某广东企业在缅甸分厂经营实践中发现：缅甸员工普遍信仰南传佛教，佛教价值观一方面造就了员工服从管理，具有较强的执行优势；另一方面导致员工安于现状，不思进取，发了工资就不上班的现象，这对管理提出了巨大挑战。对于公司来说，组织集体拜佛成了企业文化活动重要内容。

2. 企业文化是特定的目标组织文化

彼得·德鲁克指出：组织是社会的一个器官。社会中存在着各种各样的“器官”：有政府组织、非盈利组织、各种国营私营企业组织。这类群体的文化就是所谓的“组织文化”。国外文献中一般把商业组织的文化成为“公司文化”（business culture）或“企业文化”（corporate culture）。尽管德鲁克说企业是社会公民，不能回避承认企业盈利为目的是其实现其他目标的基础，以此区分政府组织、非盈利组织和一部分国有企业。这类目标性明确企业的文化，称为“企业文化”。

任何一个企业都不是一个抽象的实体在运作，而是一个个由人组成的群体，我们说的企业文化即企业内群体的文化。

3. 亚文化的是企业文化的重要组成

谈到企业文化，对于每个个体来说，往往有些笼统。那是因为在企业中，人们往往还分属于不同的小群体。我们应该承认：某一种文化模式不可能适用于任何地方的任何人，除非自觉地对文化进行分类管理。包括职能单位、等级阶层或分、子公司在内的每个子群体，都有他们自己的共同目标、历史、环境特质，都会发展出自己的群体个性和方法论，我们称为“亚文化”。

因为这里说的小群体在企业背景内，所以亚文化包含了与主流企业文化相通的价值观念，同时因为亚群体是局部的，所以也有属于自己的独特个性部分。在企业的大背景下，不同的亚文化存在与互动，是企业文化产生作用的重要方面和组成部分。亚文化在我国企业文化管理实践中，常以“职能文化”或“子文化”的形式进行管理和利用。

亚文化的正式定义：

一个亚群体在共享整个组织的基本假设，同时也拥有自己的假设，反映群体的职能任务，职业和独特经历。

4. 微观文化影响每个人

企业内外一些细小的交集，可以是一个团队，一个项目组，与宏观文化相对应，称为“微观文化”。国际上的企业和学界对微观文化研究越来越多，我国企业文化实践相关内容涉及还比较少，仅仅以团队文化建设等朴素的提法出现。

二、亚文化是企业文化的有力支撑

1. 亚文化的划分

企业中的群体可以用多种角度划分，参考一些组织技术可以简单划分以下三类：

A．以阶层划分

常规的企业呈现金字塔式的层级，按照层级划分为：高层领导、专业人员、基层员工。这种亚文化的划分可以解释很多被误认为“性格不合”所产生的矛盾。

基层人员承担了企业生产、销售和服务的大部分一线工作。他们注重通过人际关系互动，希望依靠高水平的沟通、信任和团队合作过程来更好地完成任务。因为一线工作的情景是复杂的，因此有时工作的流程和制度会感到不合理而需要随机应变，因此希望更多的自主权和人性化管理。

专业人员注重技术，包括科技技术和管理技术。他们倾向设计系统或流程来实现目标。例如安全工程师会设计800页的《安全规程》来保护工作人员避免安全事故发生。他们致力于消灭“人”这一变量带来的影响，因此技术人员总会给人冷漠的印象。

高层领导则更多关注组织目标和财务效益，因为他们承担着企业生存的重任，而需要树立威严、建立规则，显得不近人情。

杰克韦·尔奇：只顾企业短期利益或者只顾长期利益，任何人都能做到，如何平衡这两者最难。

B.从职能划分

基于企业中水平方向上的专业化，从而造就了不同部门的分工。以南网公司的组织结构为例，其公司分21个部门（如图）。每个部门都有各自的目标、任务，需要同类的技能和知识，运用特有的工作方式，因此他们拥有自己的工作模式和亚文化。这些亚文化无时无刻不在产生作用，影响着企业。

说一个管理轶事：调查发现，企业中普遍最不受待见的部门是财务部，员工投票占比超过80%，理由无非是财务部门极重程序规范。但是财务部门的人感到十分委屈，因为他们工作责任重、精确度要求高以及政策严格等因素，造就了其重过程的财务部门亚文化。

C.分子公司各有差异

见上图为例，南网公司有4家分公司、8家全资子公司，5家控股公司。中国作为一个地大物博的国家，任何一个企业都无法回避十里不同俗的地域差异，且各分子公司具有不同的产品、不同的经历、不同的历史，所以呈现出不同的亚文化理所当然，甚至是不同的业务范围，如支付宝的企业文化就是很好的例子。

案例：支付宝的混搭文化

2. 亚文化与企业文化的支撑和转化

A. 亚文化的支撑作用

企业是有明确目标的组织，那么各子群体的目标是什么？美国管理学家赫伯特·西蒙提出，每一个活动都是实现更高一级目标的方法，同时又是达成较低一级目标的目的。我们可以这样理解：理想状态下，企业中的每个部门的目标都是支持企业整体目标的达成的手段。比如销售部门的目标是如何卖出更多的产品，从而衍生出销售亚文化，这是对企业总体目标完成起到了支撑的作用，销售部门的亚文化也就是企业文化的一个重要支撑部分。

B．亚文化对企业文化的补足和转化

先进而有效的亚文化，将会成为优秀企业文化的来源和补充（如图所示）。例如，苏州某科技公司创始团队具有华为工程师背景，因此其公司文化有着浓厚的工程师文化特质。