所有企业经营者必须回答的3个命题
2017-09-25 21:35 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
导读：商业竞争之惨烈，让企业不敢对百年老店存有奢望。然而，不想长久之事，则必然充斥机会主义和冒进行动。
企业自诞生之日起就面临三大挑战：价值、竞争和速度，它们指向三个命题：提供什么样的价值？怎样开展竞争？如何维持领先？
对这些问题的深度思考和反复追问，为企业战略变革提供了最根本的依据。
企业的所有活动都是为了创造价值和传递价值。
不管在哪个时代、什么环境，回答如下三个价值命题，都是贯穿企业整个生命的最重要的任务。
01 产品能够提供独特价值吗？
产品是市场竞争的基本单元。互联时代的海量竞品，让产品获得注意力都变得艰难，遑论引发兴趣、建立认知了。一款新产品，在快速迭代的研发竞赛中，价值将迅速衰减；绝大多数企业不得不面临“短命产品”的残酷现实。
从价值角度看，短命总是可以追溯到独特价值的丧失或替代。应对激烈竞争，提供独特价值不仅是重要的，而且是必要的。
独特价值存在于两个条件之中：一是针对目标人群，二是针对竞争者。通常来说，某一目标群体被一种产品牢牢占据，说明该产品具有独特价值，而在同一群体中，如果一种产品的销售量或销售额远超其他产品，也表明该产品在某些方面的独特性。
有独特价值是否必然就能带来用户？在互联时代，没有足够的理由可以给出肯定的回答。
02 企业如何提供独特价值？
互联时代，企业的另一个难题是：用什么方式提供价值才是高效的？企业自认为的独特价值并没有什么作用，用户认为的独特价值才是有效的。即，只有当产品的独特价值转化为独特的用户体验之时，才能赢得客户的信任和忠诚。
互联时代，价值创造和价值传递方式发生了深刻的变革。企业受到了三个方面的冲击：去中介化，原有的连接工具让位于互联网工具；去媒介化，原有的信息传播媒介让位互联网媒介；去结构化，原有条块分割的部门让位于通达开放的网络系统。
如小米公司的各种策略（用户参与研发、饥饿营销、粉丝经济等）造就了增长奇迹；海尔“三化”与“三无”的激进变革旨在建立客户中心的生态平台；尚品宅配的互联网探索则尽可能地向客户接近，创造出高度敏捷的组织系统。向外部伙伴开放，是它们的共同选择。
互联组织的逻辑契合互联网特征：开放、网络、动态、交互等，指明了组织进化的方向。企业在这些方面的实现程度，决定了最终的绩效。
03 企业何以持续提供独特价值？
可否持续发展？能否基业长青？都指向企业生命的延续性。但是，面对互联网的快速变化和不确定，没有几家互联网公司敢于宣称做长命公司，除了阿里。
在大多数互联网公司疲于奔命之际，马云数次提及：“阿里要活102岁，横跨三个世纪。”确实，竞争之惨烈，让企业不敢对百年老店存有奢望。不想长久之事，则必然充斥机会主义和冒进行动。
没有核心能力，企业不可能持续地提供价值。我国屈指可数的大企业（不包括垄断国企），无不依赖于它们的独特能力。格力和华为的研发能力，海尔的组织变革能力，是这些公司得以长久存续的根源。
持续提供独特价值的能力只有一种：创新能力。创新能力不只是研发创新、产品创新，还包括战略创新、组织创新、管理创新等。它不仅包含先发优势，而且确保持续领先。
作为竞争力之源，创新能力通过人才体系得以体现和发挥。任何公司需要三类人才：领导者、管理者和高绩效员工，他们的工作意愿和能力在多大程度上得到激发和成长，决定了企业创新能力的水平，也决定了企业创造和传递独特价值的水平。
在新的时代，越来越多的组织要素不再稀缺——信息、技术、各种物资，唯有人才特别是创新人才，成为最稀缺的资源。企业需要找到一整套方法来确保人才的成长，并以此作为企业发展的终极动力。
当代最具竞争力的互联网公司谷歌是一个典范，它汇聚了全球最聪明的头脑，被称为“创意精英”。这是一群有着“谷歌范儿”的人才：有上进心和抱负，有团队精神、服务精神，有很强的倾听和沟通力、行动力、创造力，有良好的品行。谷歌前CEO施密特说，让创意人才始终保持好奇心和激情，超过一切要素。
请记住，为用户持续创造独特价值，既是企业的使命，也是可持续发展的秘密。它可以转化为简单有效的战略公式：
战略竞争力 = 独特定位 × 高效组织 × 信任团队
我们相信，这个公式适用于任何竞争。那些在三个方面都能做到极致的企业将赢得最后的胜利。
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