靠管理者才能运转的企业，没资格谈未来（转载）
2017-09-15 15:05 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
人们从幼儿园起就被灌输这样的观点：解决问题需要从上而下的规则；最好倾听权威的意见而忽略个人见解；超出规定动作的自我表现会惹来麻烦，呆在职责范围内最为安全……然而，这些都是解放型领导者要粉碎的陈见，他们的使命是创造自由型组织。
我们将设法保持员工主动精神的组织，将之称为“自由型组织”。自由型组织的领导者，我们称之为“解放型领导”。
解放型领导该如何去构建和维护自由型组织呢？
01 创造内在平等的环境
Vertex公司（全球税收软件和服务领导者）CEO杰夫·韦斯特法尔讲述了他是如何开始“解放运动”的：
1993年，当韦斯特法尔开始负责运营Vertex时，核心的软件发展项目遭到彻底失败。正当准备用他的权力去“告诉”项目小组应该“加倍努力，退回来，重组……回到正确的位置上”时，他驳回了自己的所有判断，设身处地地想了想员工的处境，倾听了员工的意见。
这让他感到豁然开朗：“那一瞬间，我意识到自己从来没有真正理解任何人，只知道我想了解他们什么，却不知道他们真正是谁，真正需要什么……”
因此他决定放弃“告诉、吩咐、命令”，去做些与众不同的事情：“第二天我过来工作，开始倾听。我们实施的第一个项目是我改变了我的行为，我开始真正地让人们参与到我的决策中。”
倾听最重要的优点在于，当人们被真诚地倾听时，他们感觉自己受到了平等对待，自己的经验、知识、观点和公司领导们的一样有价值。解放型领导者的下一步（较困难些）是让自己从发号施令的管理者转变成倾听者。
解放型领导者还需要除掉一些不能满足员工平等需要的常规，例如固定的座位安排、高级行政人员和管理者的高级办公室、预留的停车位、等级组织图以及头衔或职衔等。
解放型领导者设计公司所利用的第一项指导准则是本质上的平等，使员工成为一个自我激励和自由行动的人。但这也提出了一个新问题：怎样确保这些自由行动的员工做出最有利于公司的行为？
02 共享公司愿景
要做出好的日常决策，员工必须了解什么对公司的利益是最佳的。缺少这种信息，他们就可能凭借个人经验来决断。
我们发现，解放型领导者的企业都有着世界级的愿景。
例如，Sea Smoke Cellars（一家已经连续4年进入全球酿酒企业100强的酿酒厂）的创始人兼主席鲍勃·戴维兹说：“对于质量，我愿意花费所需的时间和金钱，把自己置于市场顶端。”
阐述一个世界级愿景容易，但和员工们分享，使他们从情感上接受它要相对困难一些。解放型领导者在招募员工期间就开始分享愿景。
在欢迎新雇员第一天上班时，Vertex的杰夫·韦斯特法尔会说：“欢迎来到Vertex，你可以自由离开。”他的意思是，当员工发现了一个更吸引人的职业远景后，就不应该再呆在Vertex了。企业经常帮助愿意追求其他目标的员工，例如自己开办企业。
巩固愿景也需要在全组织发展那些传递和增强愿景的领导者。莱斯·刘易斯是Gore & Associates公司的一名早期员工，他作为愿景承担者之一，传递着公司的愿景。最初他从CEO比尔·戈尔那里了解到准时发货的重要性。尽管戈尔以极端文静的举止著称，但当有人提议“有85%的准时发货率就可以”时，他抬高嗓门加以驳斥。
戈尔的做法影响到了刘易斯。因此当刘易斯发现，一些新员工认为准时发货率如果达到100%就意味着超出预算时，他提醒这些新人，准时发货不是一项经济决策，而是公司的核心原则之一。刘易斯确保了比尔·戈尔的愿景被其他同事接受。
最后，为了最大限度地从感情上接受愿景，解放型领导者需要非常慷慨地分享与愿景相关的信息。Harley-Davidson公司的前CEO里奇·蒂林克定期巡视美国的工厂，在那里举行会议，为每一个轮班工人提供信息并回答提问，现任CEO吉姆·齐默也遵循这项实践。
愿景分享，让员工能够确定自己的哪一项行为对公司来说是最佳标准，这反过来会允许他们负责任地从事自由的行动。但下一个问题是，他们有能力这样做吗？
03 创造满足员工成长需要的环境
1967年，麦克德莫特成为USAA公司的CEO，当时USAA是一家低绩效的汽车承保公司。他确信公司所有服务都是在一线交付完成的，自上而下的模式不会获得好效果。
麦克德莫特开始重建平等制度：他去除了命令和控制性的管理者；去除了不公平和不信任的控制；使同一职位上的男员工和女员工工资水平相同；引入一周4天40个小时的工作周制度，让母亲们能有更多的时间陪孩子，等等。这些新制度满足了员工的公平感，这反过来促使她们接受了“USAA公司成为世界一流公司”的愿景。
不过，针对客户通过电话提出的保险和金融问题以及实际操作问题，大多数员工缺少技能和知识来回答。为了满足员工成长的需要，麦克德莫特发起了培训和教育活动。作为一个“每个人都是某一方面的天才”的坚定信徒，麦克德莫特首先鼓励人们进入吸引自己的领域，然后对他们的需要进行培训。
USAA的员工被平等地对待，他们依照公司的服务准则，已经乐于“就像你喜欢的服务一样服务其他人”。麦克德莫特创建的促进成长的环境氛围使员工有能力采取最佳的服务行为。
员工可能会愿意从事符合公司利益的最佳行动，也有能力完成，但仍可能有一个问题：没有足够的授权去行动。这需要公司赋予他们自我指导（Self-Direct）的权力。
04 创造满足员工自我指导需要的环境
如果员工的工作环境剥夺了自我指导，他们是不会自我激励的，也不会遵照公司最佳利益行动。
例如，在USAA，满足自我指导需要的环境就包括：客服人员有权决定他认为解决客户问题所需要的时间。因此不像大多数呼叫中心那样，对客服人员的绩效测量是按每小时处理的电话数量来评估，USAA衡量绩效的标准是客户第一次打进电话时，客服人员为其解决的问题数量。
即使客户还没有任何正式的证明，客服也可以支付申赔；也有权取消一个客户在签订时没有意识到的、负担不起的保险单。这样的环境旨在满足员工自我指导的需要，员工以客户利益和公司利益着想为自我激励。
其他的解放型领导者在满足员工自我指导方面，有各自不同的准则。在解放型领导者成功构建自由型组织时，满足员工自我指导的需要是关键。如果不运用这项准则会经常导致自由组织的失败。而失败的重要原因之一就是领导者没有做出足够的努力去支持他所建立的文化。
05 成为文化管理者
从解放型领导者开始构建自由型组织环境，到大多数员工为公司最佳利益自我激励和行动，这是一个长期过程，我们的研究表明至少需要1年时间，而变成一种义不容辞的认同则需要3～10年。即使建立了自由型组织文化，解放型领导者的作用依然存在。
工业设计公司IDEO的创始人、主席大卫·凯利说：“我的工作就是保持文化，这是最重要的事情……其他的事是一种干扰。”
解放型领导者不认为几年时间就可以改变人们在幼儿园时期就获得的观点：解决问题需要从上而下的政策和规则，而不是个人或小组的主动精神。在旧体系里接受教育的人需要解放型领导者时刻保持警惕，以便政策和规则不至于悄悄溜回原样。
通过发动组织解放进程的五重奏，解放型领导构建了一种自由环境。正如Quad Graphics（一家在北美处于领导地位的商业印刷公司）创始人和前CEO哈里·夸特西所说，那是“依靠员工并为了员工的公司，而不是由管理者阶层来运转的公司”。
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