公司管理层级和晋升体系设计
2017-06-07 10:21 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读： 次
Dear 兄弟姐妹：
大家好！
目前节快到了，提前祝各位兄弟姐妹家中的爱人及妈妈节日快乐，身体健康，青春永驻!
本次大咖说为无组织自荐嘉宾，感谢众大咖们的支持，特保留最原始的“大咖说”精彩篇章，供兄弟姐妹们回顾：
————— 2015-5-8 —————
菁军 下午7:48
背景：公司发展飞快，平台越来越大，内部员工有的老员工随着平台一同成长，但是做了若干年还是同一样的一个层级在做事，不是其能力不行，而是公司没有合理规划和设计管理层级体系，以提供更大的平台供其发挥才能。
话题：公司管理层级和晋升体系设计的步骤？如何保证设计的任职资格标准与职位层级相匹配，晋升的通道客观评价的方法有哪些？
菁军 下午7:49
[调皮]大咖们的群策，感谢！[玫瑰][玫瑰]主题定了。
欣赏 下午7:56
首先梳理好，战略规划与企业愿景的关系，把晋升培养体系，与企业发展做匹配。在管理权，责，利的事情上布局。与其关联的任职资格和胜任能力做理论支持，但是要考虑企业实际情况，和老大对此事的决心和持续认可度。分步骤，分时段先从局部再做整体。
iKnow 下午8:09
个人觉得对待老员工是个很普遍的现象。
iKnow 下午8:10
前一阵有个公司的COO也曾问过我相同的问题。
iKnow 下午8:10
我个人想法比较直接。
iKnow 下午8:11
一定要撤下来，换有能力的上。
iKnow 下午8:11
大家可以参看华为的做法：以奋斗着为纲。
菁军 下午8:11
[鼓掌][鼓掌]
逯艳红 下午8:11
我同意老蔡的观点，但是撤下来的员工一定要安排好。
逯艳红 下午8:11
给足善后。
iKnow 下午8:11
一切以能为公司做贡献为导向。
iKnow 下午8:12
公司不是做慈善，这个一定要明白。
iKnow 下午8:12
先抛砖，等大家更好的建议。
欣赏 下午8:12
老员工会有特例，有部分能力的可以考虑虚职，实在不行的换个方式让他知趣的离开位子。
iKnow 下午8:13
不特别同意苏欣。不应该设置虚职，否则虚职会越来越多。
逯艳红 下午8:14
华为的最为值得推崇。
iKnow 下午8:14
长期会带来很多实职的不平衡。
iKnow 下午8:14
做股东可以，不一定要做领导。
菁军 下午8:14
赞成蔡总，给分红不给实权。
逯艳红 下午8:15
企业一定是以盈利为目的。
发展 下午8:15
最近今天看到一篇文章找不到了，关于阿里的，阿里目前已经全部移交给年轻一代，老一辈进而转移阵地做规划设计性工作，为公司做人才培养方面工作。在这点事，华为也有比较好的案例，老员工离职再入职，以及老干部处的成立。都可以参照。对待老人，建议从几个方面着手:1，重做新员工，这块我们中兴现在倡导cgo文化，重做新员工重做管理者，逆向导师团。2，对老人进行工作重心转移，发挥老人的优势。比如搞培训以及外边影响力建设等工作。给新人提供新的发展空间。个人观点，仅供拍砖。
欣赏 下午8:16
公司的思维一定是按照商业价值的提供来考量，人性化的只是做思想工作时用。最好公司没也是按照对外的企业的商业逻辑。不已盈利为目的的公司是不不道德的！
iKnow 下午8:16
嗯，冯总这个思路也不错。
iKnow 下午8:17
我们要承认老员工的贡献，但不是让他们继续留任高职。
菁军 下午8:17
冯总赞[表情]
iKnow 下午8:17
华为的做法我很佩服。
今雁 下午8:17
资源向有价值的人分配，三年不涨薪，职位不 调整，没有做轮岗，这样的普通员工运用绩效应该早离开公司了。领导层级单说了。公司是商业机构不是福利机构。
欣赏 下午8:18
认同华为的做法，可以根据自身企业的情况尝试使用。
发展 下午8:18
现在万达在搞在集团范围内创业给予支持和帮助，拓宽员工发展通道。万达进行参股投入。也不失为一种好的尝试。
iKnow 下午8:19
万达和海尔做法很类似
菁军 下午8:20
如何对待老员工，历史上有朱元璋、赵匡胤和李世民三人可以为鉴。老员工在企业中的作用，更大程度上就像一把双刃剑。用好了是锦上添花，用不好则会埋下隐患。关键是看领导怎样对待、怎样去用老员工，让老员工发挥什么作用。企业领导要考虑的是把老员工的责任感培养起来，让老员工发挥更多的能量。
iKnow 下午8:20
BAT也在做类似的尝试。
菁军 下午8:20
[鼓掌][鼓掌]欢迎蔡总分享海尔干货！
iKnow 下午8:20
卢总说的对。刚才冯总就是这个意思。
嵘嵘 下午8:21
坐等干货分享[强][强]
菁军 下午8:21
坐等蔡总干货分享[强][强]
iKnow 下午8:21
海尔就是鼓励人人创客。
iKnow 下午8:21
鼓励内部创业。
iKnow 下午8:21
做好了可以申请独立。
iKnow 下午8:21
海尔也可以投资。
iKnow 下午8:22
把公司变成一个个小的创业团队。
欣赏 下午8:22
老企业的问题很突出！新型互联网企业还在成长期呢。只能说我们的现在是新公司的未来[调皮]
iKnow 下午8:22
人人都可以是自己的CEO。
菁军 下午8:22
[调皮]内部创业多少人的梦想。
iKnow 下午8:23
是的。
上善若水 下午8:23
电信同样在推创新孵化，通过机制，效果还可以。
逯艳红 下午8:23
老.这个创业模式目前运行咋样。
iKnow 下午8:23
海尔提供了几乎无风险创业模式。
发展 下午8:23
另外，还是坚持之前自己的一个观点，真正绑定员工和公司的利益关系，让员工从打工仔往创业者上面进行转型。淘宝模式及华为股票绑定模式，已经目前中兴再倡导的项目化运作结算到具体项目及个人的模式或者其他更好的模式都可尝试。需要结合公司自己的情况具体分析。
iKnow 下午8:23
当然不是绝对无风险。
发展 下午8:24
中兴cgo（cool green open ）的文化，对于传统人才观念也是一种冲击。
菁军 下午8:24
[调皮]蔡总，愿闻其详，保密么？
传奇 下午8:24
我们公司目前对老员工也是这样的做法，在本岗位上显现出吃力的，调整到培训类的岗位，比如新开连锁店的员工培训，带店，又如一些比较专业的岗位，做货品分析一类的工作，薪资按照新的岗位重新核定，在股份分红上考虑给增加。同时对于消极的老员工，不愿意学习和改变来适应公司发展的，坚决劝退，除了正常的补偿之外，再给一些奖励，算是感谢这么多年的贡献。
逯艳红 下午8:25
@和玉缘和田玉-张晓娟 这个比较人性化。
iKnow 下午8:25
因为会有指标要求。
iKnow 下午8:25
如果失败是需要重新抢单，就是重新找岗位。
iKnow 下午8:26
指标分为纵横轴。
iKnow 下午8:26
网络价值和企业价值。
陈海涛 下午8:26
传奇 下午8:26
老员工如果是积极的，对新员工有很好的带领作用，而一但消极了，就会产生负面的影响，让不对的人下车，才能让企业这架车轻轻松松的快速前进。
菁军 下午8:27
[鼓掌][鼓掌]风险与梦想并存，蔡总的海尔分享。
iKnow 下午8:27
嗯。但要承认他们贡献。配合股权激励政策会是比较好的做法。
欣赏 下午8:27
裂分事业群，组建新项目群都是在机构的横向上发展岗位数量，那么支撑企业的生命线业务。一定过硬，或者说营业额的流水是良好的！不然会出现，鸡生蛋，蛋生鸡的逻辑漩涡。
iKnow 下午8:28
其实不用太担心。
iKnow 下午8:28
放养的一般都比圈养的健康。
发展 下午8:31
继续继续[鼓掌][鼓掌][鼓掌]
iKnow 下午8:31
听听其他大咖的分享。
iKnow 下午8:33
@陈海涛-第一教育-总经理 陈总公司也开始内部创业了？
iKnow 下午8:33
说说当代是如何做的如何？
欣赏 下午8:34
放养的也需要一个哨子，培养他们一个习惯知道主人是谁，不担心他们私奔，就要把主动权搞好。在信息不对等的时候，摸出自己路子。不然会死的很惨。
iKnow 下午8:35
如果主人不是自己就缺少了创业起码的动力。
iKnow 下午8:36
说白了，还是打工嘛。
iKnow 下午8:36
那还费那劲干嘛呢。
iKnow 下午8:36
说到这需要回答一个问题。
iKnow 下午8:36
为什么要创业。
发展 下午8:36
放权经营，投入股份不参与管理即可呀。
iKnow 下午8:37
是的。就是自己一定是项目的主导者，是为了自己干，才会有动力。
菁军 下午8:40
一定是项目的主导者，是为了自己干，才会有动力。[鼓掌][鼓掌]赞[表情]蔡总
iKnow 下午8:40
这个导向是一定要有的。
iKnow 下午8:40
人力做任何事情一定要想明白导向的问题。
iKnow 下午8:41
然后再设计具体措施。
iKnow 下午8:43
处理老员工的问题也是一样：为什么要让老员工转岗？下放？找到本质。
发展 下午8:44
动力不足，压力不够。
野风578 下午8:46
难道没有别的方式让老员工发挥潜质？
菁军 下午8:47
在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。还有，马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。TCL手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使他们在TCL工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。
欣赏 下午8:48
问一下哦，如果企业管理队伍98%都是老员工，老大有决心改变，部门经理表面支持，暗地不动，老员工调整如何做，而且企业当前年轻人希少[呲牙]
今雁 下午8:50
@菁军_TalkingData_人力资源总监 [强]
传奇 下午8:51
我认为调整不等于辞退，把合适的人放在合适的岗位，重新考核大家的任职资格，再有空降的管理层进行监管。
iKnow 下午8:51
必须进鲶鱼。
菁军 下午8:51
[鼓掌]鲶鱼。
欣赏 下午8:51
鲶鱼数量呢？
菁军 下午8:52
[调皮]双管齐下。
传奇 下午8:52
对！
发展 下午8:52
浑水摸鱼才行。
木子有理 下午8:53
我们集团也出现类似情况，但是老总没有决心和诚意来关注老员工，元老高管闲着领高薪还不领情。
欣赏 下午8:53
很香[害羞]，跑题了。回来。求解老员工又是管理者的，，如何改变他们的工作习惯。
传奇 下午8:53
其实很多的老员工都是对企业极其的忠诚，心有余而力不足。
欣赏 下午8:54
因为忠诚所以老，真的需要新突破，纳新吐顾。
菁军 下午8:55
一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。
传奇 下午8:55
我还是认为应该坦诚的面谈，根据考核情况，由老板直接面谈，给一定的时间去学习和成长
逯艳红 下午8:55
公司也要反思，对待老员工的成长是否做到了帮扶带。
iKnow 下午8:56
同意菁军。
传奇 下午8:56
个人认为这样的老员工问题，通常会是企业发展的必然产物。
传奇 下午8:57
企业在每个阶段的用人需求是不一样的。
iKnow 下午8:57
但还是那句话，要承认老员工的贡献。给他们股权或设定期权方案。
欣赏 下午8:58
赞！
iKnow 下午8:58
但根据具体情况是否考虑留在管理位置或者冯总说的去换个角度发挥余热例如培训新员工做教导员。
菁军 下午8:58
从长远来看，新员工知识体系结构较好，接受新事物比较快，不容易受到企业现在结构、文化的束缚，也就更容易接受新知识新方法并在企业内实施，而且有着更大的发展潜力。从这个角度来说，慢慢淘汰“老”员工是大势所趋。问题就在于，如何让这些员工在不成为新员工上升的障碍的同时，在企业内发挥他们的优势，或是采取其他合理的方式让他们体面地离开企业，无疑都是HR的一大挑战。
木子有理 下午8:59
恩，这是关键！
逯艳红 下午9:00
同意！
iKnow 下午9:04
分流一部分发挥余热，待遇“收买”一批，对影响发展又不接受上述调整的只能劝退了。
iKnow 下午9:05
企业的本质是要赚钱，影响企业赚钱的是一定要想办法解决的。
木子有理 下午9:05
待遇收买是怎么个意思？？
iKnow 下午9:06
给股权，买断工龄，给一笔遣退费。。。开脑洞多想一些办法就OK了。
iKnow 下午9:23
仔细看了一遍这个问题觉得有点奇怪。
iKnow 下午9:23
高速发展时期怎么会没有有能力老员工的位置？
iKnow 下午9:24
就算最普通的职能架构的组织也不致于啊！
菁军 下午9:24
[调皮]快速迭代。
iKnow 下午9:25
我不是很明白。
严瑾瑜|互联网通信行业|人力 下午9:25
这个问题和我们公司发展阶段有些贴合，我们是一家创业5年的发展中的公司，老员工在企业创业初期，员工的招募、职业规划、培养、晋升体系应与企业未来的战略规划契合……今年在迅速发展期，我们采用力推老员工发展新项目创业，立项后公司各项扶持，公司持少量股。……手机打字好慢……
方浩帆 下午9:26
对这个问题我有几点浅见
老员工是宝啊，我觉得在岗创业是释放老员工一条非常好的路。他们懂业务，行业熟，有想法，当时顾虑也很多。特别是一些有能力，有想法的老员工他们如果看不到企业内部的希望，很多就走了，还有一部分创业了，这个时候他们多半成为了企业的竞争对手，因为作为员工来讲做生不如做熟吗，也能理解。但是毕竟是一条船上的战友一下成了知己知彼的敌人，对企业损失太大。
但是如果通过在岗创业来解决会起到比较好的效果。至少人才技术没有外流，肉烂在锅里。
对企业来说也是好处更多，企业现在有潜力有项目的很多，但是就是找不到合适的人做(现在决定一个项目是否成功的不是项目本身，或者钱，而是人)，更别说是了解企业规则和行业规则的人，而这中人也许就在我们身边他们就是老员工。
但要解决在岗创业的问题是个系统问题，我觉的应该从以下几个方面来配套。
iKnow 下午9:27
@瑾瑜-互联网通信-人力-运营 我们有耐心[憨笑]
疯格.雷 下午9:27
我想还是要分阶段分规模来面对这个情况。
iKnow 下午9:28
浩帆说的很有道理。不是没办法解决，而是没找到好的办法而已。
iKnow 下午9:28
亚雷说说。
疯格.雷 下午9:29
好的。
疯格.雷 下午9:29
既然说是老员工，那么我个人以为，没有严格的界定不能叫老资格的员工，起码在企业做了三年以上才有入围的资格，一般会认为是五年以上。
疯格.雷 下午9:30
那么一个发展了五年的企业遇到了这类问题，如果有一定的规模，比如复合业态那么是比较好处理的，单一业态会比较麻烦。
疯格.雷 下午9:31
老员工的可能没有了锐气容易默守陈规，但是对公司的组织体系，流程方式以及处理问题的潜在效率一定高于新员工甚至是一些管理者。
疯格.雷 下午9:33
那么在筹备新的产业时，可以调动部分老员工做计划运营部的职位，便于从集团总体的运营思路上进行把控，在内部协调上更节约成本。
疯格.雷 下午9:33
很多事情老员工出面协调，双方都是老员工，彼此了解避免了繁文缛节的流程方式，对于新项目是非常有利的。
iKnow 下午9:33
不错。
iKnow 下午9:34
亚雷说的比较接地气。
方浩帆 下午9:34
配套一，解决员工创业的顾虑:
员工如果离开企业创业，其实最大的顾虑是失败了怎么办？所以如果企业能够保证在岗创业的员工正常的五险一金还是由公司交纳。(当然标准可以另定)，如果项目失败了公司还可以回来，还可以竞聘再上岗，也就是说要有让员工的试错机制鼓励员工创业。
那么对公司又有什么鼓励呢？第一对于公司而言可以划定创业的方向，可以提出可以创业的课题，以及创业的启动配套资金，员工有兴趣的可以自组团队，自带创意，和愿意承担的创业风险保证金来投标。公司再评估。只给靠谱的团队项目以保证成功率。
菁军 下午9:35
[鼓掌][鼓掌]
疯格.雷 下午9:35
当初我为集团筹备新的业态的时候我的上司就是一名司龄十一年的副总，有了她我才能放手去做事，她帮我协调组织内部的沟通，很多时候人家一个电话，我得写报告说逻辑，忙乎好几天，对于新项目来说，如果不能迅速落地解决问题也许就死了。
疯格.雷 下午9:37
其次，对于现有的复合业态，可以实现业态之间的人员流动，毕竟在同一个集团管控下，只要不是新兴的行业流程逻辑不会差别太大，也作为一种人才流通的手段，实现了选用育留流中的流。当然，在派出之前，一定会让他先相关的中心或者有交集的中心先一起工作一段时间作为基础，这样去了也不会完全开展不了工作。
疯格.雷 下午9:38
一般去的时候职位也会略微提升，原有的职员也不会有什么大意见，毕竟资格老，又是集团来的，只要能把事情推起来还是不会有什么大障碍。
iKnow 下午9:38
浩帆说的好！现在很多大的企业都开始了内部创业，这些机制出台有利于解决老员工问题，更有利于激发员工活力。
疯格.雷 下午9:39
另外要说的一个问题，老员工很多时候离开企业是因为遇到了职业天花板，不是能力不行，而是职位通道没了。上面不动下面全部都压着，这样老员工在年龄和职位达到一定阶段以后很容易离开。
iKnow 下午9:39
@马红艳Marie 马总，现在群讨论时间，话题是老员工的处理问题。一会再正式欢迎您！欢迎参与话题讨论！
方浩帆 下午9:39
配套二，出具鼓励政策，给创业团队低成本配套。
开始创业，团队一般能省就省，能少花就少花，甚至连办公场地也是头疼的问题，而企业呢其实都有不少空工位，可以打包租给在岗创业团队，比如1000元一个工位一个月，同时团队还可以用公司的会议室，复印机等，必须的配套。反正企业闲着也是闲着，不如估计一把。
iKnow 下午9:40
浩帆，更直接的办法是带薪创业。
疯格.雷 下午9:40
可能需要梳理职位条线，虽然增加职位或者扩充条线会增加沟通成本，但很多大企业本身就是双线管控那么成本也不会增加太多，其次也会增加人才的保有量，当然在薪资上会显的支付会更多。
iKnow 下午9:41
我个人比较推崇海尔的做法，真心的，并非是因为身在海尔。
疯格.雷 下午9:41
但是对于小企业我确实目前没有什么思路去安置老员工。
疯格.雷 下午9:41
大企业本身的体量是可以容纳很多的，只要方式对了，逻辑合理还是很有容量的。
疯格.雷 下午9:42
最后一个办法就是地产行业里很多企业做的就是类似万科什么的，鼓励自主创业，衍生新品牌，只要有第三方认投，集团评估后也会投资参与。
iKnow 下午9:43
@菁军_TalkingData_人力资源总监 主持美女，今天把红包时间推迟15分钟到10点如何？现在大家刚刚来劲儿。
疯格.雷 下午9:43
刚才说的虽然层面可能不高，但是都是我自身体会和经历的，比较有实际操作的价值。
菁军 下午9:44
[调皮]好呀@蔡元启-海尔-全球人才平台总监 蔡总。
疯格.雷 下午9:44
作为一家上市地产公司，沉淀了近20年，集团也有大批的骨灰级职员。
疯格.雷 下午9:44
也是我们要面对的问题。
疯格.雷 下午9:44
因为不仅司龄长，年龄也大。
菁军 下午9:44
讨论很激烈，杨总超赞哒分享@James-当代置业-战略发展 。
马红艳Marie 下午9:45
我曾经经历把一些核心送出去学习，然后新旧团队组建新业务板块，视野及样板作用显著。
疯格.雷 下午9:47
有时候我也在思考，老职员可能更需要让他们尝试新鲜事物，让他们参与到集团的新事物中去，当然不同条线不能一概而论。比如做经开或者拓展的，越老越吃香，不可随意移动。再比如工程和设计，也是老了是宝。可以考虑成立委员会，或者课题小组，请他们做带头人。
方浩帆 下午9:47
配套三，刚才说到资金的问题，创业团队对资金的渴望应该是持续的和逐步放大的，而企业的需求是保证项目的进度和成功率。这其实可以结合起来，
1.公司投的项目启动资金可以视同为天使资金，占小股份。员工以人才，技术和部分资金，占大股。同时公司可以跟项目签订对赌协议。和风险控制下线。如果项目成功了则公司可以投A轮，或者帮助引进A轮，或者干脆收购部分员工的股份变成公司控股。这样员工除了拿到工资收益外还有股份溢价收益。
疯格.雷 下午9:47
万一老员工不愿意创业呢？[发呆]
陈小虎 下午9:48
今天中午我还在想，创业要具备哪些条件:创业经验、管理知识、选对行业。剩余就靠坚持了。
疯格.雷 下午9:48
集团的人才使用策略是 能者上 平者让 庸者下。
疯格.雷 下午9:49
陈总，我觉得还有一条，起码这个人想创业。。。
iKnow 下午9:49
@长久汽车-方浩帆-HRVP 浩帆可以来海尔了！你的建议和海尔做法太类似了。
我决定不胖了 下午9:49
我觉得创业还要有个坚实的团队。
发展 下午9:50
@蔡元启-海尔-全球人才平台总监 鉴于今天蔡总这海尔字眼太重，严禁再次提及[憨笑][憨笑][阴险][阴险][阴险]
陈小虎 下午9:51
理论上大家都懂，关键还是要去行动，不做垮几个公司很难成功，能坚持下来的太少。所以要有顽强的意志，条件太好的人不适合创业。
方浩帆 下午9:52
@James-当代置业-战略发展 老员工分几种，能力强，有想法对企业忠诚度好的做高管，如果能力强，想法好，不安分的可以在岗创业，如果能力一般，企业忠诚度高的，可以拿点公司股份，把位置腾出来。如果还有一技之长的可以做企业导师培养新员工啊！
方浩帆 下午9:52
@蔡元启-海尔-全球人才平台总监 过奖了！元启。[呲牙]
叶子-闫兰 下午9:53
能创业的都是少数。
疯格.雷 下午9:54
多数人呆惯了，不会随便动也不想动的。
陈小虎 下午9:55
创业成功的更少，我是亲身经历两个行业四家公司，整整15年才摸到点门路。
疯格.雷 下午9:55
多数时候企业还是最后会对老员工痛下杀手的，毕竟多数人都是路人。
疯格.雷 下午9:56
@长久汽车-方浩帆-HRVP 支持您的想法。
疯格.雷 下午9:57
现在行业强调的是事业合伙人，不是职业经理人，但是似乎现在走的也是步履蹒跚。
iKnow 下午9:58
主持人，再申请延长15分钟讨论时间！10:15准时下红包雨！
马红艳Marie 下午9:58
何时讨论下阿米巴管理。
方浩帆 下午9:58
@蔡元启-海尔-全球人才平台总监 还有配套四呢，我觉得对于在岗创业的团队，企业还可以提供配套的财务，人力，投资平台服务。团队做好他的项目就好了，公共支持的活可以外包给共享中心，(当然要项目组承担费用，只是企业不盈利支持)以解决项目组后顾之忧。
iKnow 下午9:58
@马红艳Marie 我超喜欢阿米巴。
iKnow 下午9:59
冯总不让说我司了。[偷笑]浩帆咱俩得好好找机会聊聊。
疯格.雷 下午9:59
@长久汽车-方浩帆-HRVP 您的见解我觉得很对，可是老员工分流或者再安置的办法不能全是创业，创业是少数勇敢者的游戏啊。
马红艳Marie 下午9:59
学习了很多，但仍想深入学习。
陈小虎 下午9:59
第一次创业基本是盲然的，看不清行业，搞不懂管理，掌握不好节奏，驾驭不了团队。
疯格.雷 下午10:00
想做创业也要先引导这些人有创业的理想和雄心，再有技能培训和配套支持吧
iKnow 下午10:00
@马红艳Marie 下周您来分享一下阿米巴，我充当您主持人，如何？
方浩帆 下午10:01
@James-当代置业-战略发展 呵呵，我只是深入探讨了这一个途径，当然还有很多其他途径。我只是想把这个思路一个个说透。怕又跑题了。
疯格.雷 下午10:01
说的挺深的。
疯格.雷 下午10:01
其实老职员的流和留还要有很多方法。
方浩帆 下午10:01
@James-当代置业-战略发展 我说事喜欢聚焦，但是缺点是不够广。
疯格.雷 下午10:02
您说的够深。
疯格.雷 下午10:02
小企业谁有心得呢？
菁军 下午10:02
[鼓掌][鼓掌]
叶子-闫兰 下午10:02
@James-当代置业-战略发展 创业是骨子里的东西，引导没有用，创业是行动，不断挫折中尝试的行动，不是方案。
大咖说原文描述实在精彩，再三考虑还是保留了绝对的原汁原味，欢迎众咖提出宝贵建议，包括不限于：
1、讨论时间；
2、讨论主题；
3、讨论形式；
4、文体风格；
5、嘉宾自荐。
阅读过本文的访客还阅读过: 企业管理者如何培养员工的创新能力？
作为公司中层领导该如何与同级沟通？
作为企业中层管理者如何与上级沟通？
中层领导工作中有的七个忌讳
企业家该如何提高危机管理意识？
品牌关系管理：消费者资产的三个要素
企业战略分析OT：机会和威胁分析
总经理必备管理能力：会议管理
总经理必备管理能力：时间管理
总经理必备管理能力：权力的运用
相关热词搜索：
公司管理层级和晋升体系设计 相关课程
清大厚德智慧女性高级研修班
清友会人力资源总监（CHO）创新实战高级研修班
清大美院艺术投资与艺术管理高级研修班
中国国学百家讲堂与智慧传承高级研修班
房地产运营与创新总裁(CEO)班
清友会管理心理学高级研修班
- 上一篇：集合智慧时代，领导者的3个全新角色
- 下一篇：公司法务危机管理反思
企业管理者如何培养员
作为公司中层领导该如
作为企业中层管理者如
中层领导与同级相处的
