如何向价值观要组织效率

2017-05-23 10:58 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

价值观决不是虚而无用的，完全可以通过标准化，形成操作性非常强的行为规范，牵引所有人向着组织目标努力。　　

高效率是企业组织的永恒追求。今天在全球商业环境发生大变化、国内经济进入下行趋稳通道、劳动力成本持续上升等背景下，企业对于节约成本、提升组织整体效率以实现目标的期望恐怕比以往任何时候都要强烈。

然而，组织效率究竟来自哪里?是来自个体岗位的效率，还是依靠规范标准的流程效率?这两方面都不可或缺，要达成组织整体效率提升的目的，只有单个岗位或部门的效率并没有意义。尤其是在今天，“商业环境比以往任何时候都要不确定，组织已经处在一个非均衡的、混沌的环境中”(陈春花语)，提升组织效率不仅需要依赖标准化的生产和运营流程，而且需要标准化的价值观牵引。

标准化出效率

标准化是工业社会的基本语言，没有标准化，不仅会增加成本，分工和协作也无法进行下去，效率自然无从谈起。

标准化能极大的降低成本，对组织来说，节约成本就是创造价值。美国西南航空的飞机为什么永远都是一个样子——波音737，而不是像其他航空公司那样，有着众多机型和型号的飞机?

第一，节约了大笔的飞行员培训成本，缩短了培训周期。因为只有一种机型，飞行员非常容易掌握。同时，飞行员无法耍大牌，你不飞有人飞。

第二，节约了管理和调度成本，降低事故率。因为所有飞机的性能和“脾气”都是一样的，飞行员和空管人员早就烂熟于心，能够利用彼此间的协作，以及波音737的性能完美地躲过各种恶劣和突发气候造成的事故，其事故率远远低于同类其他航空公司，美誉度和信任度自然也就上升了。

第三，节约了飞机的维修成本。西南航空的飞机维修技师只要会修波音737就行了，不需要请某个特定的技师为某款特定的机型服务。

第四，降低了飞机的空闲率。一架飞机上一般有400多万个零件，任何一个零件出了问题，飞机都不能起飞。而在西南航空公司的维修仓库里，波音737的所有零件都有充足储备，任何一架飞机的某个零件出了问题，都能在第一时间更换。

西南航空长期只用一种机型，极大地节省了各种成本。因为有700架飞机，节约下来的每项成本都乘以700，这笔费用就相当可观了。这构成了西南航空的核心竞争力，其他航空公司每张机票的价格平均为186美元，而西南航空只需要79美元。

标准化也更易于协作出效率。二战期间，为应对德国的“群狼战术”对盟军海上运输力量的破坏，美国组织船舶制造力量生产统一命名为“自由轮”的货轮。当时，一艘万吨轮的“自由轮”生产周期大约为250天。但实业家亨利·凯泽一开始就把生产时间减为40天，后来是24天，最后是8天。

亨利·凯泽的秘诀就是标准化：他优化了船体结构，大量使用预制件和装配的方法大规模生产船只，并用焊接替代铆接，采用标准化的生产流程，降低建造成本，缩短生产周期。

效率倍增来自标准化价值观　

中国人民大学的包政教授在对企业效率来源进行了结构化的探索后，提出了点、线、面的效率理论。他认为，一个组织的效率由点、线、面构成。点效率主要来源于个人、岗位或班组，线效率主要取决于工艺技术、制度、流程。但对企业而言，单个岗位或部门的效率并没有意义，企业需要的是面效率，即整个运营系统的效率。

面效率的思想是把整个企业作为一个系统，以实现企业的使命、宗旨为目标来调动和整合企业有限的人、财、物资源，使之发挥最大限度的作用。

由于不同的业务单元所适用的技术、制度、规范各不相同，无法制定“科学规范”的操作指南，也就非常容易出现各种各样的“跑冒滴漏”、效率低下的现象。这时候，只能通过确立共同的目标、约定共同的价值理念，增强组织成员的贡献能力与贡献意愿，使每个组织成员持续地为组织做贡献，组织的目标才能实现。

合作的愿意、共同的目标及价值理念统称为企业(组织)文化，组织文化整合了点、线效率，打造了组织的核心能力，如《华为基本法》。笔者认为，华为最大的成就在于它在组织文化的引领下形成了强大的组织效率，在强手环伺的高科技领域走出一条自己的路。

价值观引领适用大多数组织

可能有人会说，华为是一家高科技公司，知识员工成堆，适合价值观引领、文化管理，其他类型的公司就不一定了。那么，我们看看德胜洋楼这家建筑施工企业是如何以标准化的价值观来进行文化管理的。

总部位于苏州工业园区波特兰小镇的德胜洋楼成立于1997年，年销售额只有6亿元，大多数员工是农民工出身，从事美制木(钢)结构住宅建造，是一家很普通的中小企业。这家公司又不普通，建造的住宅超过了欧美标准，占细分行业市场份额的70%以上。它的员工手册《德胜员工守则》广为流传，在2005年被正式出版后已经重印了29次。

德胜的核心理念是诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。德胜将这11个字深化细化到操作手册和制度、流程中，也深植员工心中。

首先，《德胜员工手册》以一些生动事例向员工诠释了核心价值观，让员工明白应该做什么、不能做什么。上岗之前，所有施工人员都经过操作程序的培训，人手一本操作规程手册，从地基和主体结构到水电安装、油漆、装饰各个方面，手册上都有详细规定。比如，在木板上钉钉子时，必须保证两个钉子之间的距离是6英寸，不能是6.5英寸半，也不能是7英寸;所有插座上的“一字”螺丝，里面的螺纹都要整齐地呈一字对齐;地板油漆只能白天刷，不能晚上刷，以防出现色差等。

其次，德胜公司花费了很大力气细化和完善公司的各种制度、规定，形成各项工作的操作标准。最新版本的《德胜员工手册》长达268页，内容包括财务报销、采购规则、质量监督、工程管理、仓库管理、安全管理、用车规定，甚至是个人卫生和礼貌，也都有相应规定。如“卫生条例”中写道：“每天刷牙一次以上，并做好口腔保洁工作(如身上常备口香糖更好)，勤洗澡、换衣，如你身上有异味，会使同事感到难以忍受并不能愉快地工作。”

为了保证这些制度能够“融入员工的血液”，所有员工在每个月的1日和15日的晚上都要集中在一起学习半小时，每次只学习一项制度条例。

最后，德胜公司将文化理念、制度、流程、操作规范融为一体，文化倡导的、制度规定的、行为规范的内容相互承接。如德胜公司文化的核心是平等，认为只有平等，才能有尊重，而有尊严的员工就能尊重制度、流程，就能制造出高品质的产品与服务。《德胜员工手册》中写道：“公司永远不实行打卡制，员工应自觉做到不迟到、不早退;员工可以随心所欲的调休，但上班时间必须满负荷的工作。” 财务报销制度规定：员工报销任何因公费用或者规定可以报销的因私费用，都不需要领导签字，只需在报销时聆听财务人员的声明：您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》。

这些规定，一方面是基于对员工人性的尊重和信任，相信并促进员工自我管理，另一方面，德胜公司也试图通过这些标准化的制度规定将农民蜕变为职业化的产业工人，甚至成为绅士、真君子。德胜想传递的价值理念是：尽管我们只是收入中低等的工人，过的是普通人的生活，但如果坚守了诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的优秀品质，在精神上就是真正的贵族!

笔者认为，德胜公司是以面效率，即组织文化带动点、线效率，实现效率倍增的典范。从中也可以看出，价值观决不是虚而无用的，完全可以通过标准化，形成操作性非常强的行为规范，牵引所有人向着组织目标努力。　　

链接：点线面效率倍增理论

中国人民大学教授、著名管理专家包政结合管理学理念的发展脉络，并将企业效率的来源进行了结构化的剖析与研究后，提出企业效率的来源有三个层次：点效率、线效率和面效率，点线面效率之间存在倍增的关系。

点效率指的是个人效率，是指企业中每一个员工、每一个岗位的效率。科学管理的创始人泰勒是第一个用系统的方法研究每个人作业的全过程的人，对作业中的每个动作每个环节加以分解、分析、对比，用秒表计算出工时，并从各种各样的作业动作中选出省力、省时的作业方式。科学管理运动将劳动者的单点效率提高了3-5倍。

工艺技术、机器装备、职业技能、职业规范保障了点效率的实现。

线效率指的是流程效率，是指一组活动在不同人之间如何快速衔接的效率。亨利·福特最先意识到线效率提升的必要性。亨利·福特设想，一件大的事情，比如组装汽车也可以分解为很多小的作业任务，如安装车门、安装轮胎等，把不同的作业任务依据顺序进行排列，整件事情就可以完成。亨利·福特依此设想发明了汽车生产流水线，每辆汽车装配时间从18小时28分钟缩短为1小时33分钟。生产流水线又将单个岗位、个人的效率提高了3-5倍，从点效率到线效率又一次倍增。工艺技术、制度、流程、行为规范保障了线效率的实现。

面效率指的是企业的整体效率、全系统效率。包括了线与线之间、纵线和横线之间、部门与部门之间、管理活动与经营活动之间的效率，以及高、中层管理者和基层员工之间，人、财、物等各种形态的资源与资源之间的效率。

对企业而言，如果只有单个岗位或部门的效率，没有整个运营系统的效率，不仅没有意义，反而还会使得企业内部互相牵制，事倍功半。企业的成功必须是整个系统的成功，因此企业需要的是面效率。

简单地说，面效率以目标和宗旨为牵引，以标准化的价值观整合点效率和线效率的追求方向，并激发个体为目标持续贡献的能力和意愿。企业面效率是一种更抽象、更让人难以察觉、更能直指组织目标的效率。

点线面效率理论由于结构化地分析了企业效率的来源，因而具有较强的操作性，有助于提升组织整体效率。