全面解读方太的企业文化

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一个企业的发展是一件艰苦卓绝的事业，新时期下的民营企业更是如此。他们不仅要经受来自社会金融大环境的市场冲击，还要应付不规范的市场经济体系下的游击“包抄”，因而要把发展作为硬的道理，进行必要的二次创业，就必须有着承受资本整合时阵痛的抗力，有着培育厚重思想底蕴的张力，有着融合智慧扩张的合力，而所有这些，都是一种很抽象、很具体的企业文化。尼采有一句经典的话“当婴儿第一次站起来的时候，你会发现使他站起来的不是他的肢体，而是他的头脑”，一个企业要站起来，也必须是依靠了他的“脑体”---企业文化。方太在从飞翔到方太的二次创业中，把企业文化建设当作企业管理的一个重要组成部分，在培育方太企业理念、品牌文化、经营哲学和服务文化上走出了一条创新之路。

一、方太企业理念是一个系统的纲目工程，涵覆了企业经营中的全部精髓，读它，就是在读一本方太管理的哲学书。

有位研究企业经营管理的学者参观方太后说：“要了解方太，我只看两点就已经足够了，一个就是方太企业理念，一个就是员工的精神风貌。”诚然，一个企业的所有管理哲学和经营理念，无不涵覆于这个企业的企业理念当中，如果一个企业的文化精神没有建设好，或者很单薄，那只能说明这个企业的管理和运作处于初期的原始资金积累中，严格地说还不能称其为“企业”，只能是暴发起来的“作坊式”的厂家而已。而一个企业的理念能否很好地贯穿于整个企业管理中，看看企业员工就已经足够了，因为人是精神最直接和最明显的载体，员工的精神风貌直接体现着这个企业的运作状态。

 

方太领导人在企业管理上站在了民营企业改革的潮头，他们深刻地认识到：要在市场经济的大潮中搏击，就必须把握住消费愈渐趋向于“一体化”的智能性和 “人性化”的健康性，并及时地在内部管理上赋予“以人为本”的管理精髓，把高科技和人性化紧密地融合起来，才能创造出领先21世纪主题的新的产品。因此，方太人在确定企业理念的时候，就把战略性的问题用前瞻性的眼光很直接地透视出来，赋予了它新的主题和新的内容。

我们先来看看方太这些富有战略框架结构的企业理念：

一、 方太精神：真诚、敬业、学习、创新

二、 方太口号：我们是方太人，请一切做到最好！

三、 形象广告语：方太，让家的感觉更好！

四、 思维方式：想一想，一定还有更好的办法

五、 方太作风：令行禁止，雷厉风行

六、 方太哲学：

  ※ 我们相信组织成员的正气与良好的团队协作是我们实现方太远大目标的根本前提。

  ※ 我们的团队哲学公式为1+1+……+1＞N

  ※ 我们必须尊重并且关心方太大家庭中的每一位成员

  ※ 我们必须相信我们的首要责任是在同行业中给予顾客最满意的产品和服务

  ※ 我们必须树立一种信念：所有工作任务都应该以创新和卓越的方式去完成

  ※ 我们认为只有方太事业的成功才是实现自身价值的理想途径

  ※ 我们明白，任何工作中的疏忽或水平上的不足都可能导致末日的降临，因此我们  必须不断学习、不断超越自我。

  ※ 我们必须善于倾听下属的意见、建议和抱怨。

七、 方太宗旨：

   不断为人类提供更新更好的家居（厨房）生活方式和文化，达到与社会共同进步。

八、 基本方针：不断改进，追求卓越

九、 方太目标：方太成为中国厨具第一品牌，方太成为国际化的专业厨具公司

十、 方太战略：

   ★ 管理战略：制度化+科学化+人本化+方太文化==方太模式

   ★ 产品战略：独特、高档、领先

   ★ 开发战略：生产一代、储备一代、开发一代、研究一代

   ★ 生产战略：准时制，零库存

   ★ 质量战略：质量零缺陷

   ★ 营销战略：争创厨具第一品牌，追求顾客完全满意

   ★ 发展战略：站稳脚跟后再出重拳

 

宁波方太厨具有限公司创建与1996年初，当时的油烟机市场已呈三足鼎立之势，而且绝大部分集中在浙江地区，仅杭宁两地就有帅康、玉立、老板等名牌产品已占据整个中国市场份额的78%以上，方太为什么能在这样的市场环境下投出“方太之剑”，直接扎根于市场的底源而翘然其上呢？用方太总经理茅忠群的话说“我们善于从消费者入手，从他们需求的地方，我们找到了生存发展的空间。”归根到底，方太是从一开始就瞄准了如何在市场罅隙中寻找新的座标准点，即把管理、研发、质量、营销等的标点能在市场前期延伸成一个个敏锐的触觉，在探测市场脉博的同时，把反馈的信号编译成单元化的有价知体，才能在重新的定位中寻找空隙，才能真正做到有的放矢。

 

1995年做出飞翔二次创业的决定时，在初步选择油烟机和微波炉方面，方太就把市场作为最有价值的数据分析载体，从大量周密和详细的市场调研中剖析出精确的投机概数。当时市场上的油烟机存在着“造型单一、滴油、拆洗不便、不安全（电线外露）、噪音大、吸力弱”等六大缺点，方太认为，如果加强技术攻关，变“缺”为“优”，也就成了占领市场新的闪光点。经过统一的认知后，方太并未急功近利投入生产，而是在不断深化技术攻关的同时，把企业的理念和战略问题放在了首要的位置，因为他们知道：如果不确立好系统完善的市场目标和企业理念，只把企业建设和发展投注于产品研发和市场营销上，那就只能是在风起云涌的浪尖上打个“水漂”，一波三折之后还得尘埃落定。

      

方太在确立如何构筑企业经营框架和建筑企业精神，如何能在有限视野的生活空间里探出敏锐的市场触觉等方面，通过率先导入CI，制定VI手册等纲领性的制度，以期达到能在企业经营中纲举目张的效果。我们从方太的企业理念上就能很清楚地看到，方太在创业中就始终如一地秉承着企业的管理、研发、质量、营销等的战略方针。如果象某些人一样仅仅把“方太现象”理解为市场经济初期的投机成功，那我们的观点未免太失偏颇和公正。方太在从二次创业的初期就疏脱民营企业固有的局限性，而是从思想和管理的苑囿上“跳出做鹰”，在向别人“取经”的同时有思考、有鉴别地结合自身实际，逐步摆脱了诸如企业意识未深化、市场运作欠和谐、经营管理不规范等的局限。

 

我们在《圣经》上看到这样一个故事：上帝想阻止诺亚的子孙在巴比伦建起通天塔，没有发出雷霆之怒，没有令山崩地裂，只不过是让脚手架上忙忙碌碌的工匠们突然“各说各话”，让人人心中都充满了能独自完成全过程的“野心”，不在默契配合。于是未完工的巴比伦塔就成了人类感受自身局限的最初记忆。因而没有或缺乏向心力和亲合力的任何企业都是不可能有所作为的，企业团结必须凝聚于一个主轴，团结协作的领导班子就能把每个员工的积极性调动起来，让渗透于每个员工身上的企业理念都能成为一种好的亲和力资源，向心于领导班子这根主轴。

 

二、“产品、厂品、人品”的三品合一构筑了方太独特的品牌文化，她是传统儒家思想的企业化行为。

品牌是21世纪企业竞争中最有力的一张王牌，出新品、打广告、搞促销、建渠道、抓质量，哪一样都离不开品牌的文化精神？因为企业生产的不仅仅是产品，而是在品牌身上，还往往凝聚着很多的东西，这种深远的文化气韵，是对企业内涵由表及里的全面透视，是要经得起推敲锤炼，才能赢得消费者的信赖和忠诚。

      

邓小平同志指出：“不抓精神文明建设，物质文明建设也要受到破坏，走弯路，光靠物质条件，我们的革命和建设都不能胜利。”方太认为，只有切实将企业文化提高到与经济发展相结合的地位，将之视为企业的灵魂、发展的动力，现代竞争中的重要组成部分，才能以更新更超前的思路掌握未来的主动权！

     

“产品、厂品、人品”的三品合一是方太品牌文化的真正含义。一个企业发展离不开品牌文化的建设，离不开品牌文化的生命力，品牌的竞争已经成为市场经济的一个新的热点。宁波方太厨具公司自1996年投产以来，已在风云变幻的市场上连续刮起六次“方太旋风”，在如今普遍的买方市场中创造了不平常的卖方市场，成为引领消费、创造市场的典型。2000年方太公司实现销售额4.5亿元，实现税利8600万元，销售突破55万台，继续在国内同行业保持市场占有率第二，“方太”商标被认定为浙江省著名商标。

 

要创建一个品牌成为名牌，就必须要伴随创业者们太多的艰辛汗水，要凝聚缔造者们的太多心血和智慧，方太自然也不能例外。当人们在钦佩和惊喜于“方太现象”之时，并开始了冷静地审视方太成功的运行轨迹，甚至精细而尖锐地剖析方太模式，发现在方太的成功决不是偶然，也不象某些人把方太的成功理解为市场经济初期不良运作的投机行为。她有着许多的因素是值得每一个企业借鉴的：方太良好的经济运行态势，在很大程度上得益于方太从创业伊始就在较高层面上设计了经济和文化的有机整合，并自始至终以“品牌兴厂，文化兴牌”为战略指导思想，努力塑造“产品、厂品、人品”三品合一的品牌文化，以“一切做到最好”成为方太人的形象口号，把品牌文化和企业形象有机地结合起来，揭开了品牌文化的真正内涵。

 

方太董事长茅理翔说：“有些人认为创立名牌只要产品质量好，用户满意就够了。我的理解是，品牌的真正含义必须是‘产品、厂品、人品’三者的有机结合。三品合一是方太品牌的核心思想。”

 

方太深知创名牌首先必须要有好的产品。产品是使一个牌子在市场上获得知名度、美誉度和高信誉的内在根据。如果没有这个内在根据，任凭采取多么高明的推销术，对于扩大产品影响，打开销路的作用也是十分有限的。五、六年来，方太始终坚持着“中、高档精品”的产品定位以及“领先、独特、高档”的开发原则，先后开发出“厨后”吸油烟机、“火凤”嵌入式灶具、“海贝”食具消毒柜等厨具精品，中国率先开发研制的流线型油烟机、人工智能型油烟机、智能调速式吸油烟机等都均以独特的外观、卓越的性能代表了吸油烟机行业的精品形象，被评为浙江省名牌产品。茅理翔董事长认为，创名牌不能像百米冲刺，破了纪录，赚了一大笔钱就万事大吉了，创名牌就必须把握好产品品质的稳定性和可持续性。有的企业，产品投放市场初期，高度重视质量，一旦打开市场，进入旺销，就开始犯萝卜快了不洗泥的毛病，粗制滥造，结果自己打倒了自己的牌子。方太作为起步比较晚的一个企业，早在1996年就在国内同行业率先通过了ISO9001国际质量体系认证，以“始于顾客需求，终于顾客满意”为方针，追求质量零缺陷目标，注入品牌新的市场意识、精品意识、质量意识、服务意识、创新意识等新的精神内涵，从内到外建立一种齐抓共管、荣辱与共的命运共同体。1999年，公司被评为全国质量管理先进单位，成为全国同行业中为数不多的历年抽检产品合格的企业，并且多次在行业抽检中获得专家好评。

 

“厂品”就是企业形象。一个企业的管理模式、企业精神、文化理念、产品质量、服务体系、营销活动、市场信誉、人力资源都综合了一个企业的品位，厂品是产品的基础，是人品的体现，也是树立品牌形象的一个相当重要的因素。方太至今保持每年举办文艺大奖赛的传统，职工们用自编自导自演的文艺节目，说方太，唱方太，演方太，发达了方太建立社会大家庭的强烈愿望，这对外树形象、内求团结起到了很好的作用，方太信誉也在当地形成了良好的口碑。近年来，方太又以现场管理为基础，从最直观、最薄弱、最容易引起脏、乱、差现象的现场抓起，借鉴日本的生产现场管理办法——6S行动计划，即“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”，为方太人创造了一个良好的工作环境，也为树立方太现代化的企业形象创造了新环境、新氛围、新风尚。

 

“人品”就是企业家与员工的人品，特别是企业家的人品。一个具有强烈社会责任感、良好公众形象、较高精神境界的老总，才能因带出一支具有强烈敬业精神和创新精神的管理班子和生产队伍，执着地追求健康、先进、文明的生活方式和文化，为人们生产出质量可靠、性能卓越的产品。而一个不守信誉，弄虚作假的厂长经理，只能向社会提供假冒伪劣产品。在构成“人品”的因素中，企业家和员工的素质是最为重要的，因为企业家的文化素养是品牌战略的制高点，决定着它的方向与水平，企业员工素质是立足点，决定着品牌战略的基础、速度和难度。方太的干部与员工是一个学习型的团队，不管哪一级的干部，不管哪个岗位上的员工，都把自己纳入企业同步发展的轨道自觉加强培训，从而加快了国内外先进管理理论和实践经验的移植和应用。

 

方太“三品合一”的品牌形象是方太从战略到战术，在产品开发、质量管理、广告策划、用户服务等全方位、全过程贯彻创新精神的的结果。方太参考国内外先进企业建成一支包括60技术人员在内的省技术中心，同时不断加大科技投入力度用于技改和测试手段。方太还成功借助了自己商标中特有的文化内涵和名人效应请香港方太女士拍摄形象广告，请国内著名黄格选制作企业广告歌《让家的感觉更好》，近期又在全国数百个服务网点重点推行“更佳感觉星级服务”工程，把温馨和亲情带给每一个方太消费者。

 

三、经营管理的最大化是追求一种卓越的“质”，把不能流动的资源化成一股清泉，潺潺有声地飘摇于市场空间。

随着科学技术与社会经济的飞速发展，国际企业管理已进入以战略管理为中心的时代。当今市场需求变化之日新，科技进步之月异，前所未有，企业所面临的环境比以往任何时候都要复杂多变。竞争在空间上已经超越了国家、地区的界限而延伸至世界上各个角落，时间上发展到了分秒必争、机会稍纵即逝的程度，而在深度上则超越了单纯的产品功能、质量、价格的范畴，而延伸至设计、包装、品牌、服务、销售渠道、广告、营业推广、公共关系、人力资源等全方位的对抗。因此，企业不仅要对企业外部宏观微观环境的瞬息变化做出快速反应，而且必须审时度势，高瞻远瞩，把握大局，力求使企业内部条件与外部环境的动态平衡，以期取得长期生存与发展。

 

方太领导人牢记这样一句话“天使在想象中，魔鬼在细节里”，这是500年前西班牙女王告戒准备启程“征服世界之旅”前的哥伦布的名言。因而他们在经营管理上把理想和细节的环节分得相当明晰，他们在从容和务实中完善着铁打的理想，把西方的经营“显学”和自身在实践中滚打的经验在融合和碰撞中崩出更实性的智慧之光。

 

方太是个家族制的民营企业，在企业运作初期，企业的好多方面还亟待着改进和完善，方太领导人积极去著名的企业考察学习，并不断研究自身面临的实际问题，引进日本的6S管理，让流水的项目在平时的工作里条理清晰地梳理清楚。

 

方太董事长茅理翔先生早在多年前就认识到家族制在企业发展中存在的局限性，因而在飞翔集团时，他就努力摒弃家族制中可能带来的不利因素，不允许自己的经营中产生不必要的内耗，但要彻底消除家族制，他认为在目前的国内还是不现实的，因而他提出了“淡化家族制”的理论。或许我们大都认为此说颇有点中庸之道，其中包含两层意思，一是承认方太是家族制，另一是说方太的家族制有其自身的特点和存在的合理性，基本上避免了由此产生的诸多弊端。茅理翔说，目前舆论上有否定家族制一说，我认为对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。据美国管理学家统计，国际上80%以上的企业是家族企业，家族化并非中国的专利，在国际上也具有普遍性。

 

中国大部分民营企业还属于中小企业，一般都要经历三个发展阶段，由个人奋斗起步，到动员家族奋斗，再发展到较高层次后，聘用社会人才共同奋斗。民营企业要想在市场经济面前站稳脚跟，就必须要打破过去传统的小生产的观念及粗放的管理，打破家族制的窠臼，向现代企业制度进军，广招人才，不断进取，不断创新，才能立于不败之地。因此，对企业家族制问题不必走极端，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。所以我的主要观点：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。方太走的路子是‘淡化家族制’。”

 

到此，我们仍然不免有些疑虑：方太虽然在外围上剔除了家族制可能带来的不良效应，但一家三人操纵的方太大本营能否有能力经得住市场风浪的冲击？其实，茅理翔和他的方太管理者们已经进行了大刀阔斧的经营管理改革，茅理翔把他的“口袋理论”体现在家族成员间的所有权和经营权分配上，他认为最好是能把企业的钱放在一个口袋里，否则就会给企业埋下一颗“定时炸弹”。他的拆除方法是，根据子女各自的能力和特长，让他们独立地去创业，在我女儿女婿单独创建的凌克公司中，茅理翔只以董事长的身份出现，不参与具体管理。

 

方太的经营哲学还能以厚重的人文气息把“家”的概念和现代管理的“学”融合起来，确定了以 ISO9000与“两本”（人本管理、成本管理）经营管理的有机结合，在追求中把“方为规矩，太乃境界”定为卓越定则，既建筑了“方”的硬性框架，又赋予了“太”的柔性精髓，刚柔相济，相得益彰。

 

所谓"人本"管理，即以人为本、以人为中心的管理。《管子?霸言》中就有"以人为本，本理则固，本乱则国危"的论述。随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，企业对"人"的管理有了更深刻地认识。日本商界巨子盛田昭夫说："使企业得到成功的，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是人！如果说日本式经营真有什么秘诀的话，那么我觉得，人就是一切秘诀的最根本出发点。管理者最重要的任务就在于培育起与职员之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族式的整体观念。"著名的IBM公司体会到：企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。

 

ISO9000是世界各国质量管理与质量保证经验的结晶。ISO9000与"人本"管理不仅不互相排斥，而且可以互相促进。方太认为，以“方”为框架，追求“太”的管理最高境界。一方面，贯彻ISO9000标准必须培育企业员工具备较高的业务素质、良好的质量意识和执行标准的自觉性，而这些只有通过推进"人本"管理才能尽快实现。另一方面，贯彻ISO9000标准对推进"人本"管理有着极大地促进作用。

 

ISO9000关于“质量管理”的定义中明确："质量管理是各级管理者的职责，但必须由最高管理者领导。”在ISO9001--ISO9003三种质量保证模式中无一例外地以"管理职责"和"人员培训"两个重要要素的形式提出了如下要求：a.对从事与质量有关的管理、执行和验证人员规定其职责、权限和相互关系，并形成文件；b.委派负责质量体系运行和维护的管理者代表；c.作为重要资源，委派经过培训的人员，并对从事特殊工作的人员按所要求的教育、培训或经历进行资格考核。方太把作为质量保证体系第一核心要素的"管理职责"不断深化，在重点强调规定质量方针和组织职责与权限的重要性方面，有力地促进员工尤其是管理者的职责，对员工和管理者从培训、资格、激励三个方面提出了具体要求。

 

方太深知，成本是反映企业管理状况的重要综合指标，它可以反映企业产品产量的高低（规模化程度）、质量的好坏（质量损失水平）、消耗状况和企业专业管理、基础管理的强弱，其中同质量管理水平尤为相关。据不完全统计，一个没有按照ISO9000标准建立质量体系（包括质量成本制度）的企业，其质量成本可占生产成本多达25％，其中的绝大部分是质量损耗造成的。

 

ISO9000标准应始终贯穿质量与经济相统一的思想，强调质量体系的设计和运行应贯彻最佳成本和最大利益的原则，以满足用户的需要和期望，同时也能保护企业的利益。企业在经营管理上也必须在质量中考虑经济性的因素。

 

通过以上我们可以看到，ISO9000质量管理与"两本"管理具有极强的相容性。ISO9000标准中包含有"两本"管理的思想内涵，而良好的"两本"管理则为贯彻实施ISO9000质量管理标准创造了必要的前提条件，它们互相促进，共同构成了现代企业管理的重要内容。方太在经营管理上的成功就恰恰是把二者的相容性最大化地协调起来。

 

四、服务是企业人性化行为的情愫归结点，方太不断构建服务文化并使之成为渗透经营之道的“紫色玫瑰”

我们或许都看到或想象过这样一个镜头：当凄迷的女主角茫然漫步于四季之舟时，紫色的玫瑰便在纷飞的视界里飘然而来，象一种情愫，慢慢地渗透了茫然和凄迷，于是天地也欣欣然了。或许，有人会说这是类似琼瑶小说中纯美世界里少年男女的浪漫，然而无论如何，我们都不得不承认这确实是极能打动人心的，谁不记得戴望舒的《雨巷》和徐志摩的《再别康桥》呢？记得十年前看到过谌容的短篇小说《错，错，错》，那种以老年的语气慢慢写来的回忆，渗透着极浓郁的爱和悔，象是“紫色玫瑰”静静地感染了我十多年，每每与笔友聊来，总有着说不明道不清的绵长韵味。企业的文化也就是要把握住这样一种精髓，让最水泥地板和高楼框架搁置的匆匆行人从内心深处去感受企业化行为的“紫色玫瑰”，而服务却是最有效最人性的途径。

 

方太认识到，现代名牌化战略离不开服务的名牌化，服务品牌逐渐被推向品牌竞争的前沿，通过服务品牌的文化最优值去引导消费者和社会公众对品牌的认同和亲和力，已经成为当今市场竞争的一种深层次、高水平、智慧型的竞争。为此，方太领导人在服务经营中构架了许多的设想并逐渐付注于实践，把方太的企业理念、品牌文化、经营哲学等逐渐渗透于服务之中，形成了一种“德与情”、“技与艺”相结合的服务文化。

     

方太在构建服务文化中同样秉承“以人为本”的原则，并努力在经营中得以实施。方太按照国际上的先进营销模式运作，建立了一个强大的营销网络，创造出一种全方位现代营销模式。方太总部设有销售部、市场部、监察部以及服务中心、策划中心、渠道中心、对外新闻中心、信息中心、展览中心等，外部设有46个办事处和分公司，销售员、维修员和服务员是总部的三倍。这个全员化、立体化、规范化的营销网络实现了宣传、销售、服务等的一体化，由总部中心枢纽控制的营销发散性地辐射于全国各地，有力地保证了方太服务文化在全国范围的全面迅即地传播和渗透。

 

方太在营销战略中以优质服务为经营管理的核心之一，他们以“方太，让家的感觉更好”作为服务工作的中心思想和行动纲领，以“我是方太人，请一切做到最好”为服务规范，在全国数百个服务网点重点推行了“更佳感觉星级服务工程”，其中，在同行业率先推出800免费咨询电话，承诺首次免费服务清洗，三年保修等措施，接着方太又推出安装、送货、维修、打墙洞、加长出风管等九项免费服务措施，以超额外附加值赢得了广大消费者的信赖。或许，单单从这些多样化的服务项目上，我们远远还看不出方太的服务文化有什么异于其它企业的过人之处，因为我们在风云变幻的市场竞争面前经历了太多的花样“变脸”，从最初的货源数量“争夺战”到豪华设施“装修战”，从恶性减利“价格战”到借文煽情“口号战”，商家似乎把企业的竞争性作为了企业的发展经营之道，市场永远都是不甘寂寞的，于是售后服务“承诺战”开始显山露水。但是，许多商家对企业经营的服务之战认识还远远不够，现代消费步入理性化的趋向，使得某些企业的炒作概念经营投机和暴利思想决不可能得逞。

 

方太认识到，服务就是服务，是企业在经营中赋予消费者附加的“蛋糕”，企业要想持续经营，就必须把这块“蛋糕”做好，并在其间渗透更多更实在的“方太情”，以情感服务，心理服务再加以知识型和技术型的服务，让消费者在产品和服务中能全面透彻地了解商品的内涵，能真切感受真正的“情”和“谊”。方太还认为服务文化的发展必须要在实践中不断地延伸和升华，把终端商场变成“情场”，能让消费者自然地成串反过头寻“情”而来。1998年方太以股份制的形式与浙江电视台联合拍摄了18集电视连续剧《徐福东渡传奇》，把这位中日友好使者东渡扶桑的故事演绎给全国消费者，以服务文化兴起品牌文化。2000年，方太集团董事长茅理翔先生提出了“顾客管理学”，要把消费者纳入企业经营管理的“第三种”对象，将其作为方太企业的内部人对待。为此，方太和马晓春九段合作，于2000年在杭城建立首家“方太纹枰春晓围棋俱乐部”。方太在服务上的这一举措，是方太经营服务文化的一个重要尝试，旨在建立一种服务文化的新的模式。茅理翔认为，“人、财、物、产、供、销”等是企业管理的主体，以尊重人、发挥人的作用为根本出发点，通过内部管理（研发、质量、营销、财务等）和外部管理（外协、销售、物流、服务等）来加强企业的人性化情愫，真正地把她作为一种资源逐渐渗透于服务的每一处，归结为一点，是献给天下有“情”人的紫色玫瑰。

 

方太的飞速发展，在很大程度上源于植根于方太企业的文化精神，并不断地辐射向方太所能覆及到的角角落落，方太的企业文化已成为方太管理的重要组成部分和促进经济发展的重要手段，以期切实达到以方太文化推动方太经济的目的。我们有理由相信：尽管方太的征程还是“漫漫远兮”，但我们从方太人身上 “不断求索”的精神中可以看到方太“家”的明天会更好！

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