房企高管如何做好经营管理

2016-12-27 10:32 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

导读：房企的经营管理发展与提升，需要经历从项目级利润管控、企业年度经营管控、数字化经营管理平台三个阶段，才能最终实现经营管理水平从稚嫩走向成熟。

拿地时规划的项目利润，现在都跑到哪儿去了?

为什么有的房企销售业绩持续上升，却不见盈利?

为什么有的房企工程进度一路绿灯，却存货滞销占用大量资金?

为什么有的房企明明处于行业领先地位，而利润却低于行业平均水平?

如何从“黄金十年”的一味追求扩张、利润，快速进入追求规模和效益平衡的“白银十年”，是众多房企从“少年时代”走向“青年时代”所需要面临的重大挑战，而这正是当前行业经营管理水平从稚嫩走向成熟的必然之路。

从稚嫩走向成熟要跨三个台阶

基于标杆地产企业的经营管理最佳实践研究表明，房企的经营管理发展与提升，需要经历从项目级利润管控、企业年度经营管控、数字化经营管理平台三个阶段，才能最终实现经营管理水平从稚嫩走向成熟。如下图所示：

房企的经营管理提升路径，是以经营计划为核心、以销售收入管理、成本管理、费用管理为管理重点，并通过货值管控、项目利润动态跟踪、动态现金流管控等多种管理手段，帮助地产企业实现“管1 年，看3 年”战略与经营目标，实现企业的持续稳健成长。

初级抓项目利润，中级控经营节奏，高级做行业对标

房企应该怎么一步步迈上这三个台阶，梯次提升经营管理水平?经营管理的成长体现在管理重心和经营视角的变化，从最初关注项目利润，转移到关注企业的规划和效益，最终关注企业的持续经营。这条管理提升之路没有捷径，房企不能一步登天、拔苗助长，需要脚踏实地，一步一个台阶“通关”。

项目利润管控，适合于房企管理成熟度较低的阶段。在此阶段，房企关注的是资金的投放与收益的实现，对项目利润的管控是本阶段的核心。此时需要做好投资预算、销售预算，做好资金的安排，在此基础上实现项目利润从“天赐”到“内生”的蜕变。

企业年度经营管控，适合于房企规模化扩张阶段。在此阶段，企业已经有一定的管理基础，对于经营节奏的掌控则成为核心，聚焦于产销匹配平衡、动态收益跟踪、利润规划调节、现金流安全等管理视角，帮助企业在快速发展中，“十个指头弹好琴”。另外，需要企业基于未来3 ～ 5 年战略目标，快速构建弹性经营计划的管控体系，保障企业经营目标的达成，实现企业管理的自我提升。在此阶段，每个企业的管理重点存在着差异，有企业关注经营目标与资源的缺口，有些企业关注土地储备，有企业关注地块、项目、分期的收益跟踪。

数字化经营管理平台，适合于房企有较好的管理基础的阶段。在此阶段，企业需要通过梳理核心经营指标，锁定内外部标杆，打造企业的数字化经营管理平台，可以在“比(行业比对)、学(标杆学习)、赶(寻找差距、追赶目标)、帮(对标伙伴)、超(追求卓越)”中，帮助企业适应迅速变化的行业环境，建立全新竞争优势，在竞争中锁定自己的江湖地位。

没有预算就没有业务;同样，没有业务就没有预算。在企业的经营管理过程中，需要企业各专业线，包括工程、成本、设计、营销、财务等专业线人员，基于经营管理视角，在过程中制定经营管理目标、分解形成经营管理计划、在过程中做好经营分析与管理控制评价，保障经营目标的达成。

无论企业处于哪种经营管理的发展阶段，都应该在企业内部自发形成契约化、数字化、透明化、程序化的企业文化，以此作为企业文化载体，在企业内部建立“数字化”的经营管理文化，是企业管理水平从“幼儿”时期步入“青年”时期，最终达到成熟期的金钥匙，最终臻至“无为而治”的境界。