企业的成功取决于行动而非产品

2016-12-17 10:26 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

如何带领公司获得成功可能让人一筹莫展。你会不断地面对潜在机遇，需要进行各种决策，面对各种困境。如何才能从竞争中脱颖而出？

成功就是事先许诺自己将要创造的价值，随后全力以赴实现自己的诺言。成功取决于你的行动，而非产品。

你或许觉得你的企业难以胜任，但我们所熟知的那些最成功的公司都恰恰做到了这一点。

张瑞敏的一锤，砸出了一家世界企业

1984年的中国，正值邓小平开展改革开放的初期。数百万中国人民的生活水平开始提高，电视、冰箱和洗衣机这“三大件”成为群众的新需求。青岛是中国首批沿海开放城市之一，成立于30年代的青岛电冰箱厂是一家市属企业，其冰箱产品全部脱销。当时月产量只有80台，焦急的消费者会聚集在送货车周围，赶在下货之前就将这些稀缺的设备抢购一空。

然而，尽管垄断了市场，但工厂确是个烂摊子：负债146万元人民币，拖欠800位工人好几个月的工资，连工厂大门都被拿来劈柴生火。在三位厂长接连不断地辞职后，时年35岁的青岛家电公司副经理张瑞敏临危受命，接手工厂，解决各种紧迫的运营问题。

随后发生了一件几乎前所未有的事件。一位顾客写信给张瑞敏，抱怨冰箱不能制冷。张瑞敏派了一些员工去仓库找一台更换，员工回来报告说，库存的近400台冰箱里有76台不能工作。张瑞敏有些沮丧，但同时也看到了机会：中国的中产阶级即将崛起，大家今后不会再容忍问题产品。如果能抢在同行前解决质量问题，这家青岛的小型冰箱厂有机会脱颖而出。

从那时起，张瑞敏向员工宣布“每件出厂的产品必须是一等品”。他让员工将76台有问题的冰箱拖到工厂外的大街上一字排开，他拿了一柄铁锤，当着全体工人和当地群众的面，带头将这些冰箱砸碎（这柄铁锤目前收藏在北京的国家历史博物馆）。

大家都知道，这些冰箱根本不愁销路；即使是有问题的冰箱也能修好，一台的价格相当于一位工人两年多的工资。但张瑞敏的这种做法，却将企业的新形象灌输到每个人的心中。他们不像大多数中国企业那样，认为消费者收入低、没有消费经验，给什么就会接受什么。要成为能解决中国消费者实际问题的企业，首先就要从质量差这一问题入手。

还有来自消费者关于洗衣机的投诉，海尔同样马上采取了行动。他们发现有些农民在用洗衣机洗红薯，海尔从中发现了生产定制家电的商机，他们现在在中国生产能洗蔬菜的洗衣机、在尼日利亚生产停电还能制冷的冰箱，甚至还生产能放在美国宿舍里使用的小冰箱。海尔承诺要帮助客户解决问题，虽然有违规模生产的概念，但海尔搭建了自己所需的能力来实现公司的理想。

“不忘初心”帮助阿迪达斯重振旗鼓

在20世纪80年代中期，运动装生产商阿迪达斯就以令人惊讶的方式学习到了这一点，并且从濒临破产的绝境中复苏。阿迪达斯总部位于德国巴伐利亚州的一座小镇，靠近纽伦堡，自1949年创立以来就一直由总经理阿道夫·达斯勒（Adolf Dassler，绰号“阿迪”）带领。达斯勒是一位专注于高性能运动鞋的设计师，他设计的足球鞋重量只有竞争对手的三分之二。在设计的球鞋帮助西德队赢得1954年世界杯冠军后，阿迪达斯的声名大噪。利用达斯勒与运动员的直接接触以及对他们需求的深入洞察，阿迪达斯凭借针对各类竞赛开发运动鞋的专长而闻名于世。

尽管这类知识很少以指导说明或流程的方式记录下来，但却以艺术品的形式实现了制度化：这是一座由各类原型鞋和其他设计实验方案所组成的小型博物馆。当达斯勒于1978年去世后，公司就失去了方向。根据管理研究人员尼古拉斯·因德（Nicholas Ind）、奥里奥尔·伊格莱西亚斯（Oriol Iglesias）和马伊肯·舒尔茨（Majken Schultz）的说法，阿迪达斯曾试图与耐克和彪马在时尚和价格方面开展竞争。结果，利润的缩水导致公司濒临破产，并于1989年被收购。来自金霸王的营销专家兼柔道爱好者瑞内·雅吉（René Jäggi）受聘协助阿迪达斯走出困境。他聘请了两位前耐克的经理彼得·摩尔（Peter Moore）和罗伯·斯特拉瑟（Rob Strasser）考察阿迪达斯的运营情况。摩尔回忆道：“我在博物馆里只待了大约五分钟就认识到，他们手上有个金矿，只是他们自己不知道罢了。”

随着这批古老的原型鞋再度进入视野，来自过去的隐性知识帮助阿迪达斯焕发了活力。“阿迪达斯开始重建档案馆”，因德、伊格莱西亚斯和舒尔茨解释道，“他们从收藏者手中回购鞋子和服装，并号召捐赠（过去的阿迪达斯产品）。他们还要求管理人员思考当前的工作，希望将哪些东西保存和记录下来。他们重建了档案馆，（截至2014年）有90 000件实物资料和10 000件图片资料，”以及大量达斯勒的笔记，目标是生产出具有创始人达斯勒精神的新产品：工业时代的匠人精神、永恒的本真、功能第一。

当然，这并不足以再现昔日的实验方案。在摩尔和斯特拉瑟的鼓励和支持下，一群研究人员再接再厉，打造起运动员友好的全面设计能力，而不是仅限于一两种拳头产品。阿迪达斯很快开始以达斯勒与运动员合作开展实验的传统惯例生产新的运动鞋。其中的一条名为Equipment的产品线侧重于轻量化设计和本真。后来该产品线改名为Performance，占到目前阿迪达斯销量的75%。另一款凭借重新焕发生机的创新能力生产出的Stan Smith网球鞋，销量已逾6 000万双。

公司重新获得了巨大的商业成功，阿迪达斯搭建了差异化能力并赢得了市场的优势地位。

普华永道思略特公司在过去十多年研究了世界上最成功的一些公司。他们的产品和服务在所关注的市场中占据着令人羡慕的地位，并且坚定不移地兑现着自己的承诺。企业从上到下的每一级，都能不可思议地做出正确的选择，哪怕这些选择与行业的传统观点背道而驰。这类企业各自有着独特的竞争方式，但又有一个共性。成功都明显归因于开展工作的独特方式：企业能力。

他们将研究成果写就《让战略落地》一书，本书揭示了五大管理行动，来帮助企业将美好的愿景转化为连贯性的行动，构建企业的核心能力。