企业停滞不前？是你的组织结构出了问题

2016-11-23 10:30 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

导语

影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术,这四个影响因素改变的时候，组织需要做出相应的改变。组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题，拥有权力的人必须承担相应的责任，组织就是解决合适的人放在合适的岗位上。

影响组织结构改变的因素非常多，包括管理路线及作风、企业规模、员工性质、组织目标、策略、组织环境的稳定性、部门之间的差异、所担负的任务、文化等。

于是我们常常可以看到，一个组织更换一个领导者，组织结构就会变换；员工的能力改变，组织结构有可能也会调整；所承担的任务不同，部门之间的矛盾加剧，有可能也导致组织调整结构。

也许这样调整组织结构是错的，因为领导风格或者员工性质，或者任务和部门之间的差异是影响组织结构的因素，但不是调整组织结构的影响因素。

影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。这四个因素改变的时候，组织结构就需要做出相应的调整，否则结构会禁锢企业的发展。如果这四个影响因素没有改变的话，组织结构也可以不改变。

当然这是理论上的解决方法，下面讲一点我自己的理解，对于很多企业而言，会在发展的过程中遇到这样一些问题：

什么时候应该聘请职业经理人？

为什么无法保证战略落实到实际的执行中？

为什么很多经理人无法获得合适的发展机会，而老板又认为没有办法把企业交给职业经理人？

这些问题有很多的解答，我尝试在组织变革的方面做出分析，也许可以帮助找到一些更为根本的原因。

其实，出现这些问题从组织管理的角度看，是组织结构不能适应企业发展所导致的。正如前面所言，在影响组织的关键要素中，战略、技术、环境和规模这四个影响因素改变的时候，组织需要做出相应的改变；同时我们还要知道，组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题，拥有权力的人必须承担相应的责任；组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的。

从简单的意义上讲，组织结构的设计更重要的是权力的分配，或者叫做授权和分权的设计。为什么一定要这样做呢？我们可以概括性地把企业发展分为以下几个阶段，这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同，导致了对于组织的要求也不同。我们简单归纳如下。

第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）。

在创业阶段的企业，战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成，创业能不能成功，不取决于你有一个好的企业管理和企业文化，也不取决于是否能把握市场的机会，更不取决于是否拥有优秀的人才，而是取决于你的产品是不是过关，是的话创业就会成功。

因此企业处在开创和寻找生存机会的时候，最为重要的是如何控制成本，如果确保质量，相应地就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点，只有这个方式才能成功。

直线型组织结构的最大特点就是所有权、经营权合二为一，就是企业的创业者既是经营者，又是所有者，企业很集权，企业家本人直接对成本、质量、产品负责，没有授权和分权，决策集中，效率最高，成本可控，从而使得企业具有竞争能力。

第二阶段，成长阶段（职能型的特点）。

企业经过了初创阶段，开始步入成长阶段，在这个阶段，企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积，因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。其根本标志是专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞争，所以在组织管理上是由专业人士负责企业的不同职能部门，财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造，甚至人力资源也需要专业的人力资源管理，所有的职能都是专业的职能在发挥作用。

这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部门进行管理，但是创业者依然要从事管理的工作，所有权和经营权依然合二为一，以确保公司职能部门获得明确的支持。

第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）。

当企业步入发展阶段的时候，企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性，关注企业在市场中的领导者地位，要求企业能够快速回应市场的要求，并能够引领行业和市场。根据这个阶段的特点和要求，企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性，同时又要求经理人能够承担起责任，所以这个阶段最主要的特征是，职业经理人的引入，企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人。

第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）。

当企业进入持续发展阶段，在战略上，企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是领导团队的打造，而非一人领导。这是因为当企业发展到这个阶段，任何一个人都已经没有能力去承担那么大的责任，最为关键的是保证决策是谨慎的决策。

我在研究中国领先企业的时候，得出的一个结论是“行业先锋企业的决策是谨慎决策”，如果是这样，就要让企业保持在组织最优状态而非个人最优状态，因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局，其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责。

中国企业30年的发展，绝大部分企业已经进入第二阶段，部分企业进入第三阶段，而能够进入第四阶段的企业很少。如果中国企业处在第二、第三阶段，那么按照上述的阶段发展特征，大部分的中国企业都开始需要引进职业经理人了。

因此一家企业是否适合引进空降经理人或者内部提拔经理人，需要判断企业是否已经进入第三阶段，如果企业处在第二阶段，我更倾向于中国企业首先构建专业能力，打造专业队伍，如果专业能力和专业队伍建设不够，即便是运用了职业经理人的组织结构，依然会带来非常多的困惑，甚至会出现失控和丧失发展机会的可怕状态。因此，我建议所有的企业花力气和资源构建专业队伍，而不是急着选择聘用职业经理人。而一旦选择职业经理人的结构，就需要构建一个能够让职业经理人得到充分授权的环境。

作为老板，你需要把自己变成一个投资人的身份，做投资人需要做的事情，从管理的岗位上真正退下来，不断和职业经理人沟通战略，提供资源以及达成共识。如果你认为你无法离开管理岗位，也无法完全授权，我还是建议你不选择职业经理人的结构，当然这样你也要接受一个事实，那就是你的企业永远停留在发展的第二阶段，无法实现进一步的发展。

企业能够持续发展，一方面需要文化的力量，另一方面需要契合顾客，但同样重要的是需要有一个可以分享的结构，这也是为什么到了第四阶段需要董事会制，而且尤其强调部分所有权和经营权要合二为一。虽然目前能够进入第四阶段的企业不多，但是这些企业都是很好地设计了分享的组织结构，使得承担经营绩效的人能够和投资者一起分享成长，而这个分享的结构设计解决了持续发展的问题，而不仅仅是绩效的问题。

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