在学习中管理，培养领导团队的A3管理法对我们有什么帮助

2016-10-11 10:31 来源：http://www.ceo315.org/ 阅读：次

很多人对丰田生产方式（TPS）的理解往往流于表面，并局限在生产领域，比如QCD、JIT、5S、PDCA等等。这就是很多企业学习TPS没有很好效果的根本原因。人们更多地关注丰田公司高效的生产线、兢兢业业的员工、低缺陷率的产品、整洁有序的现场等等，却很少了解这些美好的“外在的结果”是怎样被创造出来的，以及丰田的员工为这个结果付出了多少汗水和智慧。要学习TPS，就要明白丰田生产方式的核心是“造人”。只有将现场主义和持续改善等理念深深植入到企业文化和员工行为中去，才能真正的践行TPS，才能得到想要的结果。如果只是学习到一些外在的花拳绣腿，结果就只能是东施效颦。

A3管理方法，正是丰田公司“造人”的核心。A3管理方式，就是在解决问题的同时培育员工的流程。它通过一张A3的纸上的固定格式，引导管理层与员工一起学习，从而确定问题的现状、最佳对策和实施计划，并实践PDCA和持续改善。因此A3管理方法，是一种更好的管理方法，是通过针对实际问题的对话，进行教育和学习，是一种学习型的管理方法，也是一种精益管理和精益领导的方法。

一、A3是什么

《学习型管理——培养领导团队的A3管理方法》这本书的作者约翰舒克，是丰田公司第一位也是唯一一位在日本被聘的美籍高管，在丰田工作超过了十年。他发现，丰田公司所确立的和构建的，然后实施的应对问题和挑战的流程，即A3流程，是其整个能力建设和持续深化其知识和技能的关键。丰田取得巨大成功的关键因素之一，就是知道如何去学习。也就是通过A3作业来解决问题，从问题中学到东西，同时培育出具有创造性解决问题能力的员工。这也正是这本书取名为“学习型管理”的原因之所在。因此本书就是通过讲述一位经理和他的下属解决海外建厂所需资料翻译的时间、费用和准确的故事，展现了A3如何作为管理流程，成为问题解决建立标准和实现组织化学习的可行方法。

一个典型的A3报告包括以下要素：

1、标题：指出问题、主旨（议题）或事件；

2、负责人/日期：指出问题归哪个人负责及最新修改日期；

3、背景：介绍业务背景和此问题的重要性；

4、当前情况：描述当前所了解的情况；

5、目标：确定期望获得的结果；

6、分析：分析造成现状和期望结果之间的差距和潜在原因；

7、建议和对策：提议处理问题、缩小差距或达到目标的一些整改措施或对策；

8、计划：行动计划，包括谁来做，做什么，什么时间做；

9、跟进：建立跟踪/学习的流程，并计划遗留问题的解决。

从上面的要素我们可以发现，一个A3报告需要回答以下问题，或者说由下列问题来引导：

1、问题或者事情是什么？

2、谁是这个问题的负责人？

3、问题的根源是什么？

4、哪些是可能的对策？

5、你如何决定选择哪些对策？

6、你如何与相关人员取得共识？

7、你的实施计划是什么——谁做，做什么，什么时候做，在哪里做，怎么做？

8、你怎么知道对策是否有效?

9、估计有哪些需要跟进的事情？哪些问题可能会在实施过程中发生？

10、你如何记录和分享学习到的经验？

二、掌握实际情况：到现场去。

一份A3报告的题目，不只是一个标题。因为明确表达正确的主题促使我们描述真正的问题。看到正确的问题，并准确定义，是整个流程的关键。正如“创新之父”查尔斯凯特灵所说：“把问题定义清楚了，那么问题的一半就解决了”。

在书中的故事里，员工刚开始仓促定论以期快速解决问题，而经理没有直接指出下属的错误。因为当经理告诉员工该怎么做的时候，经理就把员工该负的责任给揽下来了，而不能员工的主动性，也失去了培养员工的机会。所以经理引导员工，怎样才能真正的知道问题是什么？答案就是去现场。让员工明白，真正的改善只能建立在对一线工作环境的观察上，而所谓问题，就是在既定时间内，工作表现和预期表现之间的差距。

所以，到现场去的关键问题是：

1、谁负责这个问题？谁掌握解决问题的流程？

2、业务关系是什么，你决定如何解决这个问题？

3、你实际了解多少，你是怎么知道这些情况的？

4、你有没有收集并验证事实，以清楚了解现在的状况，而不光是依据数据和传闻？

5、有其他的人一起参与吗？

6、问题是什么？你能否言简意赅的定义“暴露出来的问题”，即当前面对的实际业务矛盾？

7、你有没有去现场？

三、目的与分析：寻找根本原因

在掌握真正的问题之后，我们就要确定这个问题发生的根本原因。其关键就是对现状与目标差距的理解。我们必须深入挖掘事情当前处于什么状态，以及未来需要变成什么状态。在这个过程中，我们要避免将症状、原因和解决方案搞混，也不能直接跳到解决办法，而是必须花更多的时间继续深入调查事情究竟为什么会发生。问5次“为什么”，并予以一一解答，可以帮助我们找到隐藏在表面症状下的真正原因。

在书中的故事里，经理就是通过不断的问为什么而帮助下属正确的界定了状态、目标和问题的差距。也就是说，我们不应该把眼光局限在这个问题该如何去解决，而是要放宽到这个问题是如何产生的。经过一系列现场分析，下属终于发现翻译文件三大类型中的作业指导书数量不多，但交付时间和翻译错误的问题最多。而根本原因不在于翻译员缺少能力，而是因为这些翻译员在没有亲眼看到或实际操作的情况下，仅仅凭原始文件粗略的说明，是很难翻译出准确的作业过程的。下属在寻找根本原因的过程中，也使用了问题分析树、流程分析树、现状图等工具，并最终将翻译质量欠佳的原因归结为两点：翻译中的遗失和流程中的不足。

所以，寻找根本原因的关键问题是：

1、是否确定了真正的问题？

2、是否明确了目标和现状的差距？

3、是否到现场观察与从事这项工作，并与了解实际情况的人交谈？

4、是否明确了真正的商业目标？

5、是否发现了正确的信息，以支持分析？

6、是否找到了差距主要组成部分的根本原因？

7、是否用最明确和简洁的方式来获取资料，明确真实的问题，引出对问题的分析并提出对策？

四、提出对策：基于多重方案的决策机制

当我们在问题的深度（根本原因）和宽度（跨部门）上取得成功后，就要提出解决这个问题的对策。在这个过程中，我们不能闭门造车，因为一个方案看似不错，就试图去美化它；也不能广开言路，却因为害怕冲突，就基于别人想要什么而提出方案。我们应该提出一系列的潜在对策，并防止大家太快的做出决策。同时，重要的不是你建议了什么方案，而是你怎样去考虑这个问题的本质，以及揣测不同方案的含意。最终A3提出的对策，应该是多重方案的共识。该共识要能反映出各利益相关方的想法和合理关注，并且该利益相关方同意支持A3负责人去达成目标。而此时，A3负责人的角色从调查人转变成了提倡者，在多重方案中，必须决定自己建议并捍卫的对策方案。从决策的整个过程中，我们可以看出，做决策的职权不是有级别或头衔决定的，而是由A3的负责人在与员工对话的基础上制定决策。所以说，权威是由适当的找出问题，并能获得一致意见而产生的。

在书中的故事里，下属经过很快决策并美化自己的方案，和在明争暗斗和内部抵制中妥协这两个坑，在经理这个引导者的帮助下，终于提出了自己的对策矩阵并最终达成了共识，形成了下属自己不是基于职位的权威。

所以，提出对策的关键问题是：

1、你是否探究了每一个合理的备选对策？

2、你是否通过与参与工作的每个人进行有效沟通后，才制定了可行的备选方案？

3、你是否能展示，你建议的行动将如何找到绩效问题的根本原因？

4、你是否能证明为什么你所建议的行动是必须的？

5、你是否继续去现场收集新的信息和对策？

五、计划和跟进：基于拉动的权力

既然我们已经提出了对策，并达成了共识，那么就需要通过计划和跟进来让决策落地。“计划本身没有价值，但编制计划的过程却是一切”。根据达成共识的决策，我们需要明确谁应该做什么，应该如何做，以及什么时间用什么方法对这些工作进行监控等细节。在计划和跟进的过程中，我们发现PDCA是A3流程背后的引擎。P相当于一个假设，D相当于尝试，C相当于尝试过程中的学习与反省，A相当于调整和标准化。在A之后，又要开始一个新的P、D、C的过程。在这个过程中，我们要从之前的隐藏错误变成庆祝找到了错误，然后在循环的PDCA中不断精进和学习。

在书中的故事里，下属根据共识的决策，制定了计划的甘特图，并根据PDCA提出了一套新的跟进流程。正如本文开篇讲的一样，“我们在生产合格产品前，先要生产合格的人”。这位下属正是在工作实际中，经过了整个A3管理方法的学习，已经成长为一位善于思考和学习的问题解决专家。

所以，计划和跟进的关键问题是：

1、问题解决的流程是否从快速改正，转成针对根本原因的对策方案？

2、当前的A3是否反映了参与工作的相关人员的意见？对策能否获得大家的支持？

3、你是否看到你的A3能与上下级同事的A3相契合？

4、A3是否通过在最初提议的对策基础上，反复尝试而不断演进？

5、你是否用PDCA循环来执行计划，并通过试验获得知识？

六、永恒的PDCA：培养A3的思想者

通过计划和跟进，预期的目标已经达成，但A3并没有结束。接下来的任务是与他人分享经验教训和标准化，并去沟通主要的实践方法，创建一个工作反省机制，用新的眼光去观察新的问题，并持续改善。A3管理思想就是在形成处理问题的步骤方法的同时，实现“看板民主”。A3的目的是形成一套明确的、一致的规则，形成平等的相互依赖的组织，已经根据需要及时拉动的职权。对于新接触A3的人最难的挑战之一就是，担心正式头衔与他们实际工作之间的落差。每个人在不同级别都有明确的责任和所有权，A3形成基于拉动的权力机制，当被需要时，获取相应的权力。A3不仅解决了问题，而且要创建一个问题解决者组成的组织，在持续反省中，我们不再会因层出不穷的突发问题而气馁，而是被不断出现的机遇和挑战所鼓舞，并让每位员工从经验中学习，成长为更好的员工。

在书中的故事里，下属在A3获得了权利和虚拟团队，并通过有效反省和持续学习，建立了A3思想，成为了A3思想者。

所以，永恒的PDCA的关键问题是：

1、你是否有意将评审作为一种方式，来与团队成员或其他人，分享A3的收获？

2、你有没有抓住并沟通团队学习收获的关键细节？

3、你有没有考虑一系列广泛的潜在可能性，以及改变的后果并制定后续行动以诠释这一可能性？

4、你的A3主题是否成熟到展开一轮完整的PDCA循环？你是否应该将你人员的注意力转移到其他地方？

5、你的团队是否已获得A3思考的能力？团队成员是否能提出问题和想法，还是等待着分配任务？

6、问题是否重复发生？这表明问题没有从根源上得到解决。

7、员工遇到问题时，是否还是直接跳到解决方案？

七、学着去学习

A3管理方法，不仅是实际的工具，更是学习的方法。A3最重要的功能是在为公司提供一个授权行动的机制的同时，将行动的主动权保留在做这个事情的人手中。A3流程确保了该负责人获得权力和同意，从而去把正确的事情做好。

因为对于生产工人的挑战在于让其去思考，而对于办公室人员的挑战在于明确其责任。而A3正是明确责任，赋予职权的一个管理方法。所以需要我们去践行，并在实践中不断反省和学习。

而要推行A3管理方法，就需要作者/沟通者和教练/回应者这两个角色。作者/沟通者是问题的所有者，他必须拿出一个有意义的方案，掌握该问题，并获取相应的权力。而教练/回应者是更困难的角色。他必须帮助作者/沟通者确定问题已经得到恰当的分析，已经发现了问题的根本原因，并且提出了一套最好的对策和共识基础上的行动计划。

黑格尔在《小逻辑》中说过：“熟知并非真知。熟知是过去成功的东西，可能会束缚你，真知是真理，需要你去探索”。我想，A3管理方法，就是我们与时俱进，不断打破熟知，探索真知的好方法，也是我们培养管理人才和构建学习型组织的好方法，值得每个企业来学习和践行。我们只有先学会了A3管理方法的“道”，才能学会丰田精益生产的“术”。