企业内参：形式主义严重的六大原因

1.高层支持缺乏力度

绩效管理是企业整体层面的管理变革，需要高层的支持，并推动绩效管理往深入开展。而实际情况是，企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一般是在两头。第一个阶段是刚建立绩效管理系统的时候，老总会表现出比较大的热情，参与度也比较高，但是一旦考核体系建立起来了，考核制度发布了，老总就退到后面去了，所做出的指示也是针对人力资源部门的，而不是针对绩效管理本身的。第二个阶段就是考核打分的时候，这时，老总想要看结果了，因此催促的力度比较大，但往往也仅限于给人力资源部施加压力，而不是给执行者直线经理人施加压力。于是，人力资源部处于进退两难的境地，备受指责和误解。

实际上，从企业一把手开始，就把绩效管理和企业经营管理当作两张皮，把更多的精力放在自己最关心的“市场占有率、销售收入、利润、费用”等核心经营指标上。而对于驱动这些结果性指标实现的过程指标和管理性指标则是需要的时候才关心一下，对于推动绩效指标实现过程的绩效辅导，则几乎很少过问和重视，一把手的这种态度决定了企业的绩效管理实践很难有大的改变和提升。

2.中层干部执行变形

中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策落地和战略目标的实现负责，向下对员工的绩效改善负责，而很多企业的中层干部往往认识不到这一点。他们经常偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的考核工作全部都是“为人力资源部打工”。于是他们只做最简单的工作，就是填表打分，提交考核结果。我们知道，只是简单的填表打分根本不解决任何问题，表格的本身不会帮助员工改善绩效，管理者和员工之间针对目标及完成目标的举措的沟通才是推进绩效改善的根本。

企业当中，很多管理者只做“给”经理，不做“和”经理。绩效管理当中，有两种截然相反的角色和做法。

一种管理者是认为自己的价值在于判断，在于给员工定目标，给员工定指标，给员工定目标值，给员工定衡量标准，给员工打分，最终由自己的主观意志决定员工的优劣。这种管理者叫“给”经理。另外一种管理者认为自己应该和员工一起做绩效管理，一起定目标，一起定指标，一起定目标值，一起定衡量标准，一起分析影响绩效目标达成的障碍，一起制定绩效改进计划，一起对员工的绩效结果进行评价，这种管理者叫“和”经理。

在我国企业的绩效管理实践中，“给”经理太多，“和”经理太少。

 看看“给”经理对待绩效管理的态度，就可以知道企业管理者在执行中变形的程度了。

（1）“给”经理认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事。

（2）“给”经理认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关。

（3）“给”经理认为绩效考核是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面。

（4）“给”经理认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差。

（5）“给”经理认为所谓执行公司的绩效管理制度，就是填写人力资源部要求填写的表格。

（6）“给”经理认为给员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见。

（7）“给”经理认为考核员工的绩效，就是在考核表格上简单打分。

（8）“给”经理认为做绩效面谈，就是通知员工自己给他/她打了多少分。

（9）“给”经理认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。

试想，作为企业绩效管理执行的中坚力量，如果都是以这样的态度对待绩效管理，怎么可能做得好？

3.考核部门只懂专业不懂业务

考核部门，通常是人力资源部门，往往对人力资源职能专业本身关注较多，对公司的产品业务关注较少。所谓对专业本身关注多，是指人力资源部往往对于“绩效管理是什么”，绩效管理有哪些流程、工具表单，有哪些方法和技巧，都非常娴熟，也非常有热情研究学习。

但是，人力资源部对于“绩效管理是怎么一回事”却往往关心较少。所谓绩效管理是怎么一回事，是指绩效管理是如何帮助业务部门改善业绩，对生产部门的作用是什么，对研发部门的作用是什么，对营销部门的作用是什么；等等，这些方面往往缺乏成熟的见解。

也正因为如此，人力资源部门在向业务部门的老大们推销绩效管理体系时语言苍白、沟通乏力。由于对各个部门的工作难点重点了解太少，在和业务部门沟通的时候不能直指核心，不能一针见血地指出业务部门管理的关键点，导致人力资源部门在和业务部门沟通的时候处于下风，不被业务部门待见，往往成为老板的“帮办”，只能做一些简单的信息交流，不能为业务部门的业绩提升提出实质性的建议。

人力资源部相对于业务部门来说，对公司的生产经营参与的比较少，但是这并不代表人力资源部可以永远不懂业务。正是因为以前的人事工作的特点，人力资源部门没有参与到业务当中来。而绩效管理恰恰是人力资源部参与公司经营管理的最恰契机，为什么不给人力资源部门这个机会，让人力资源部既是专业的部门又是业务部门的合作伙伴呢？

从这一点看来，人力资源部门如何参与到公司的业务当中应该是一个值得探讨的话题。我的观点是，人力资源部要和业务部门合作，成为业务部门的合作伙伴，帮助业务部门建立绩效管理的平台，帮助业务部门负责人转变绩效管理观念，提升绩效管理技能，成为绩效管理高手。同时，业务部门的经理也要很好地吸纳人力资源部的专业思想，利用好这个专业平台，把部门的绩效管理做实做透。

4.绩效管理的过程被忽略

实际上，对于绩效目标的实现，绩效实施的过程监控是相当重要的。缺失了过程的控制，只是在绩效周期结束的时候，大家才关注绩效，才打分，会导致原本很好的改进机会被错过，原本可以避免的问题又出现，这时候再去采取补救，就是秋后算账了。

因此，绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通，帮助员工分析可能存在的障碍，提供相应的资源，帮助员工达成目标。但是，我国企业在这方面做的工作实在是太少了，很少有人关注过程的控制，可以说，绩效管理的过程是缺失的，这是导致绩效管理失败的重要原因。

5.绩效反馈面谈走形式

绩效考核不是打一个分就结束了，而是应该通过正式面谈的形式把考核的结果通知员工，并与员工一起分析绩效不佳的原因，共同寻找改善的措施，并制定改善计划。

我国企业在这个方面的工作还有待提升，通常绩效面谈都走形式了，要么只是简单告知一个结果，让员工签字，要么转变成了交流情感的闲聊，很难做到帮助员工分析绩效不足，更不会帮助员工制订改善计划。

6.企业当中，“表格依赖症”现象严重

所谓“表格依赖症”，是指考核部门发考核通知和考核表，大家就关注考核，考核部门没有安排，没有发通知和考核表，管理者就当考核不存在。这种现象在大多数企业存在，导致企业的考核最终成为纸面文章，没有实效。

造成这种现象的原因有以下几个方面。

（1）企业对绩效管理的认识停留在考核层面，认为所谓绩效管理，就是绩效考核；所谓考核，就是编制考核表，到了规定的时间在表上打分。

（2）管理者未能把绩效管理和日常管理结合起来。管理者没有搞清楚，绩效管理不是横空出现的工作，而是对现有管理方法的改进，要和日常管理紧密结合起来，不能有时候做，有时候不做，而是时时都在做。

（3）对考核的功能认识不足，认为所有的考核都是围绕一张考核表，所以只关注考核表本身，而没有关注考核表背后的东西。其实，考核表只是沟通的工具而已。

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